Variances



Variances n°13


La gestion des ressources humaines en entreprise

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Le conseil aux entreprises
par Joël Templier
 
Résumé :

A l'occasion de l'achèvement de son enquête emploi triennale, l’ASTEC vous propose dans ce numéro de Variances un dossier entièrement consacré à l'emploi et à la gestion des ressources humaines.
Vous y retrouverez bien entendu cette enquête très attendue qui retrace les grandes lignes des parcours professionnels des anciens élèves de l'ENSAE et met à votre disposition un modèle d'évaluation de votre salaire théorique. Aux erreurs statistiques près, naturellement...
Elle est accompagnée de l'enquête Premier Emploi 1998, qui décrit la situation des promotions sorties de l'École en 1995, 1996 et 1997.
Plus généralement, le dossier de cette rentrée 1998 vous propose avant tout une réflexion sur le conseil en ressources humaines : quels sont les métiers du conseil et où peut﷓on situer celui des ressources humaines dans cet ensemble (Joël Templier, Ensae 72) ? Quel est le rôle du consultant en « management des ressources humaines » dans cet équilibre économique et social que représente l'entreprise (Bernard Brunhes, Ensae 63) ? Peut﷓on proposer des indicateurs de suivi dans un domaine aussi sensible (Philippe Mouttou, Ensae 85) ?
Voici les axes de cette réflexion que les auteurs vous invitent à présent à suivre au cours de votre lecture.




Sorti de l'ENSAE en 1972, j'ai effectué mon service militaire en coopération pour le ministère du plan à Bangui. J'ai ensuite passé 5 ans à la SETEC, une firme d'ingénierie, comme ingénieur chargé d'études (modélisation, étude de trafic, économétrie ... ). Je suis entré comme consultant chez Peat Marwick Mitchell & Co en 1979.

J'ai été nommé Partner en 1986, année de la fusion KPMG / Peat Marwick ayant abouti à la création de KPMG Peat Marwick.

Cet article présente ma vision du métier, sans prétendre en aucun cas à l'exhaustivité d'une description sectorielle.

A- LES ACTEURS DU SECTEUR

Limitons le périmètre aux activités de conseil aux grandes entreprises et aux administrations. On distingue classiquement 4 grandes catégories de firmes de conseil, aux frontières parfois un peu floues.

1. Les cabinets de conseil en stratégie

Bien évidemment mondiaux, très sélectifs à l'entrée et tout au long du cursus, leur renommée est certaine et généralement méritée. Ils restent fidèles au conseil dans son sens traditionnel, et font leurs recommandations quasi﷓exclusivement aux directions générales. Comprenant au plus 2.000 consultants, leur croissance reste limitée, leur montant d'honoraires par consultant élevé (de l'ordre de 2 à 3 MF/an/personne).

Le leader est MacKinsey, parmi les autres Mercer, Boston Consulting Group, Bain, Mars, Booz Allen.

2. Les cabinets de conseil en gestion et organisation ou « Management consulting »

Organisation, processus, meilleures pratiques et informatique sont leurs domaines. Transformation de l'entreprise et gestion du changement leur leitmotiv. La mondialisation ne leur laisse pas le choix de l'internationalisation, Probablement le mot français de «conseil » est﷓il aujourd'hui peu adopté à leur métier, qui consiste en grande partie à mettre en œuvre de façon pragmatique les recommandations qu'ils ont élaborées, et ainsi à accompagner les entreprises dans leurs projets de transformation.

Deux grandes catégories de firmes:

- les « big 6 » (KPMG, Andersen, Coopers & Lybrand et Price Waterhouse en cours de fusion, Deloitte Touche Tohmatsu, Ernst & Young). Issues du monde de 1,audit, elles comptent de 8.000 à 15.000 consultants - 37.000 pour Andersen - ont une présence mondiale et une culture fortement anglo-saxonne. La croissance y est très forte, les embouches de jeunes importantes, le professionnalisme certain, la règle « up or out » conduisant ceux qui franchissent les étapes successives à la partnership,

- les autres, qui pour atteindre une taille nécessaire à la mondialisation, se sont souvent rapprochés des grands groupes, généralement informatiques : Bossard racheté par Cap Gemini, AT Kearney par EDS, Ouroumof par CSC, Eurequip.

Les montan -



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Figure n°1 :


ts d'honoraires sont de l'ordre de 1 à 1,5 MF par consultant et par an.

3. Les sociétés d'informatique

À la fois pour obtenir des contacts au niveau des directions générales et pour se reconvertir vers des activités plus rentables (cas des constructeurs), ces sociétés ont créé des départements de conseils, tels IBM Global Services, ou acheté des firmes de consulting (cf. ci﷓dessus). La culture y est très différente, la compétence technologique très forte, la neutralité moins claire, la population moins homogène. Les honoraires par consultant et par on sont généralement nettement inférieurs à 1 MF. La frontière avec les activités purement informatiques n'est pas évidente. C'est le cas, outre IBM, de SEMA, SOPRA, Unilog...

4. Les sociétés nichées

Elles ont des périmètres d'activités très précis, tels les ressources humaines (Hay Management), la logistique (Solving). Dotées d'une véritable expertise, leurs perspectives de croissance me paraissent néanmoins plus limitées (pouvoir d'attraction des ressources, ampleur des missions ... ).

B- LE MÉTIER ET SON ÉVOLUTION

Ce métier est en pleine croissance et en pleine évolution sous une double pression:

﷓ la nécessité mondialisation, pour assurer aux clients des solutions de qualité sur tous leurs marchés,

﷓ le bouleversement apporté par les nouvelles technologies (Internet notamment).

On peut donc s'attendre, à mon avis:

﷓ au maintien probable des sociétés de conseil stratégiques, complètement internationalisées, fortement élitistes, restant au niveau des recommandations sans s'aventurer sur les grands chantiers de mise en oeuvre opérationnelle;

﷓ à une structure internationale plus forte des firmes de « management consulting » se dissociant peu à peu des firmes d'audit au plan opérationnel et investissant pour toujours mieux intégrer les nouvelles technologies dans les changements qu'ils opèrent dans les entreprises (programmes mondiaux de formation, centres de recherche ... ) ;

﷓ à une intégration ou à des rapprochements entre grandes sociétés «capitalistes » d'informatique et cabinets de conseil. Ces dernières évolutions sont difficiles en raison du « choc des cultures »:

• d'un côté des firmes de conseil dont la réussite est fondée sur l'« hyperprofessionnalisme» des individus (sélection, « up or out », cadences de travail intensives, mobilité avec esprit d'équipe, fierté d'appartenance, rémunérations très élevées),

• et de l'autre, des firmes plus classiques, avec des actionnaires externes, des « produits » et des technologies propriétaires, des activités de type « industriel » (investissements, risques), des personnels beaucoup plus hétérogènes.

UN EXEMPLE: KPMG P -



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Figure n°2 :


EAT

Selon les critères de classement, KPMG se situe entre les 2es et ~4places mondiales avec environ 10.000 consultants pour 2,3 milliards de dollars de chiffre d'affaires, dont 50% aux USA.

« People, process and technologies » constituent les fondements des grands projets sur lesquels nous accompagnons nos clients:

﷓ acquisitions, fusions, restructurations,

﷓ réorganisation transnationale,

﷓ développement de nouveaux produits, nouveaux services, nouveaux marchés,

﷓ assistance actuarielle et financière (organismes d'assurance, banques ... ),

﷓ réduction des coûts, réduction des cycles,

﷓ harmonisation des systèmes d'information, sélection et mise en œuvre des nouvelles technologies (commerce électronique, call centers, datawarehousing ... ) et des grands progiciels (SAP, Baan, Oracle ... ),

﷓ « knowledge management »,

﷓ déploiement qualité, sécurité, contrôle interne,

﷓ nouvelles approches de l'emploi,

﷓ passage à l’euro, « an 2000 »

avec le double souci de réussir les transformations et d'accroître la valeur économique des entreprises clientes.

L’évolution de notre métier a été rapide : des missions de conseils classiques (diagnostic / recommandations, plans d'actions) d'un montant inférieur à 1 MF, nous sommes passés à la réalisation de grands chantiers de transformation de l'entreprise dans le cadre de contrats de 10 à 50 millions de francs.

Nos clients sont principalement les entreprises privées du secteur international concurrentiel (Alcatel, Matra, Peugeot, Valéo, Delphi, Havas, Compagnie Générale des Eaux, Société Générale, Barclays ... ) moisi aussi les entreprises de culture plus proches du secteur public (Franc Telecom, SNCF, Air France, RATe UNEDIC ... ).

Nous sommes à ce jour 330 consultants à Paris, répartis en groupes sectoriels (industriel, services, banque / assurances). Des centre de compétence transversaux (achats, logistique, finances, progiciels ... ) diffusent et capitalisent le savoir-faire. Afin de favoriser l'esprit d'équipe, il n'y a pas de centres de profit.

Nous créons des emplois - 150 recrutements cette année - et permettons à tous d'accéder à la partnership - copropriété et codirection de la Prime - après 10 à 15 ans d'expérience. La vie y est très internationale, les échanges avec les autres bureaux réseau intenses (USA, Europe de l'Ouest et de l'Est, Asie / Pacifique).

Si ces quelques mots vous incitent nous rejoindre, n'hésitez pas, envoyez-nous votre candidature, que vous soyez débutants ou ayez une première expérience réussie.

Joël Templier ENSAE 72, Partner, KPWIG Pect Marwick


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