Variances



Variances n°30


Le conseil en stratégie

Retour au sommaire
   
   

 
Les dirigeants d’entreprise ont généralement une vision très claire de leur stratégie et des difficultés qu’ils devront surmonter. Néanmoins, sur le terrain, la stratégie est fréquemment mal appliquée. Tout l’objet du conseil en organisation est de réduire ces écarts entre la formulation de la stratégie et son application

Lorsqu’on interroge des dirigeants d’entreprise au sujet de leur stratégie pour les années à venir ou au sujet des principales difficultés qu’ils vont devoir surmonter, il est très rare de ne pas obtenir des réponses précises, documentées et pertinentes. Ceux-ci ont pu bien sûr être confortés préalablement dans leurs prévisions par des analyses de marché ou des études prospectives, portées généralement par le conseil en stratégie.
Mais si ces études alimentent la réflexion des dirigeants, c’est souvent dans la connaissance intime et donc interne de l’entreprise que se forge leur conviction entre ce qui doit être le cœur du changement et ce qui plus accessoire. Pour le dire prosaïquement, il est incohérent de penser qu’un consultant sache mieux que les dirigeants de la Société générale ou de la BNP les enjeux qui gouvernent la vente de leurs crédits, les menaces qui pèsent sur leur activité et la stratégie de réponse adéquate.


De la stratégie à l’application : les écueils à éviter

En revanche, l’application au sein de leur société de la stratégie pensée et désirée par l’équipe dirigeante est souvent bien plus aléatoire. Supposons que l’une des convictions fortes portées par une société d’assurances soit que la régularité, la solidité et la qualité de son développement passent par une diversification de celui-ci (par exemple en termes de branches d’assurances ou de segments de clientèle), notamment au sein de chacun de ses agents généraux. Imaginons toujours que cette stratégie ait été formalisée et largement communiquée au sein de l’entreprise. Il est néanmoins fréquent de constater que, sur le terrain, la stratégie soit mal appliquée voire impossible à appliquer.

Ces écarts entre la formulation de la stratégie et son application trouvent généralement leurs origines dans trois phénomènes :

• un effort insuffisant d’alignement entre l’organisation de l’entreprise et la stratégie souhaitée ; par exemple, si une entreprise souhaite poursuivre son développement par segment de clientèle, mais que son animation commerciale ainsi que son système d’information restent structurés par canal de distribution, la vision de l’évolution de la clientèle par segment (bien que souhaitée par l’entreprise) sera très difficile à obtenir et ne pourra pas être analysée directement.

• un sous investissement en terme d’accompagnement terrain des équipes ;

• une absence de mesure pertinente de l’application réelle de la stratégie et de ce qu’elle rapporte : une stratégie qui n’est pas suivie a de fortes chances de ne pas exister.


Penser la mise en œuvre : valeur ajoutée du consultant

Le cœur du métier de conseil en organisation permet précisément d’éviter ces trois écueils. Sa fonction est double :

• Aider les entreprises à mettre en œuvre concrètement les stratégies qu’elles souhaitent par des projets de transformation de l’organisation et d’accompagnement des équipes – une fois la stratégie arrêtée,

• Préconiser et construire les outils de mesure et de pilotage qui visent à vérifier d’une part que le degré réel d’application de cette stratégie et d’autre part ses bénéfices effectifs.

Le conseil en organisation réunit donc d’une part des professionnels de l’audit d’organisation et des systèmes d’information : ils définissent la cible d’organisation et les outils de mesure et de pilotage adéquats ; et d’autre part des professionnels de la conduite de projet : ils conduisent effectivement la transformation et accompagnent ce changement dans l’entreprise.


Les outils de mesure et de pilotage : que mesurent-ils vraiment ?

Dans l’idéal, le pilotage d’une entreprise se fonde sur un système d’information qui a schématiquement les caractéristiques suivantes. Il s’appuie directement sur les systèmes opérationnels pour capter les informations utiles au pilotage et comprend une boucle de pilotage dont le but, in fine, est de prendre des actions et des décisions. Par ailleurs, les données sont organisées et interprétées selon un modèle d’entreprise qui valorise les axes stratégiques et non pas selon les processus métiers.

Le vécu des dirigeants sur leur système de pilotage et de décision est souvent d’une autre nature. Le système d’information ne paraît pas en mesure de répondre rapidement à des questions qui semblent pourtant simples (exemple : combien comptons-nous de clients ?). Il est nécessaire de passer par des travaux lourds de traitement ou de retraitement. Et, une fois la réponse en vue, on se demande si les données qui ont servi au calcul sont vraiment fiables. Combien de fois a-t-on également observé que des tableaux de bord émanant de deux secteurs distincts de l’entreprise quantifient différemment un même indicateur, sans qu’on dispose de facteur d’explication à cela.

Deux raisons, qui s’opposent, expliquent en général ces inconvénients. Une prédominance de la vision opérationnelle sur la vision stratégique peut avoir noyé les objectifs stratégiques : cela se traduit par exemple par un manque de données globales ou une absence de langage commun. C’est le défaut le plus courant. En adoptant une vue « trop stratégique », en cherchant à se concentrer sur les quelques indicateurs permettant de répondre aux interrogations clés du dirigeant, l’entreprise a pu négliger les indicateurs explicatifs plus opérationnels ou bien offrant une vision moins agrégée de l’indicateur clé. Typiquement, c’est le cas lorsque, voulant radicalement sortir d’une prédominance de la vue opérationnelle, le tableau de bord a subi une cure amaigrissante et est passé de 100 pages à une feuille A4 !

[…]

Ces décalages sont dus à de mauvais postulats de départ qui font basculer les projets de définition ou de refonte des outils de pilotage vers une dominante trop opérationnelle ou trop stratégique.


Auditer un système de pilotage

Certains cabinets de conseil en organisation développent des méthodes d’audit et d’analyse pour aider les entreprises à tirer le meilleur parti de leur organisation et de leur système d’information. Nous avons développé notre propre expertise et une méthode pour auditer (vérifier le bon fonctionnement) d’un système de pilotage. Celle-ci est conduite en trois étapes :

La première étape part d’une idée simple : analyser le processus de décision et pilotage pour exactement ce qu’il fait. Cela passe par l’analyse des processus effectifs de décision et l’analyse des tableaux de bord et des indicateurs existants. Cette étape conduit in fine à la reformulation de la stratégie implicite, c’est-à-dire celle qu’on déduit du fonctionnement actuel et non pas celle qui est formulée par les dirigeants.

Par exemple, imaginons que l’on constate que le suivi de l’activité de l’entreprise se focalise sur des indicateurs de performance particulièrement détaillés sur les coûts d’approvisionnement. On en déduira que la stratégie implicite de l’entreprise est de rationaliser et réduire ses coûts externes. Ou alors, si on constate que les indicateurs surveillent particulièrement les ventes additionnelles, on en déduira que la stratégie de l’entreprise est de consolider sa croissance avec ses clients déjà acquis. C’est pour cette raison que cette étape est d’autant plus efficace qu’elle se déroule en disposant d’aussi peu d’information que possible quant à la stratégie explicite de l’entreprise.


Stratégies explicite et implicite

La seconde étape a pour but d’établir un diagnostic général sur la stratégie et le système de pilotage. Ce diagnostic se concentre sur les aspects suivants :

• Mesurer l’écart entre la stratégie « implicite » et la stratégie explicite
• Qualifier l’usage et le pouvoir explicatif du système actuel

L’écart entre stratégie implicite et explicite résulte d’une résistance au changement des habitudes, particulièrement lorsqu’il s’agit d’habitudes commerciales : se tourner vers des clients inconnus, maîtriser de nouveaux produits ou encore adopter de nouvelles méthodes ou de nouveaux outils de vente sont autant de types de changement très déstabilisants pour des forces commerciales déjà soumises quotidiennement au « stress du compteur des ventes ». L’écart entre la stratégie implicite et la stratégie explicite est quelquefois spectaculaire. Par exemple, l’application de cette méthode à une direction commerciale dans l’industrie lourde a montré que les équipes commerciales concédaient les prix les plus compétitifs à une clientèle sur laquelle la stratégie explicite était en réalité de s’en éloigner, faute de perspective sur ce segment de plus en plus concurrencé par les pays émergents.

Si des écarts sont constatés, il faut alors se demander qu’elle est la stratégie que l’on doit conserver : celle issue du fonctionnement réel ou celle explicitement annoncée par les dirigeants ? Dans le cas où ces écarts ne sont pas significatifs, une autre question doit être examinée : que décide-t-on avec le système de pilotage actuel ? Cette phase relève à la fois du contenu des indicateurs (quels types de décisions sont prises ou peuvent être prises à leur lecture) et de leur compréhension par chaque niveau de décision de l’entreprise. Elle a pour objectif de bien vérifier l’usage du système et sa maîtrise par l’organisation.

La troisième étape a pour but de fixer la cible et de construire la feuille de route des transformations nécessaires. Ce qui est visé, c’est bien sûr le meilleur alignement possible entre la stratégie et le système de pilotage mais aussi son appropriation par les acteurs de l’entreprise. Les trajectoires peuvent être diverses. Elles dépendent directement du contexte dans lequel se trouve l’entreprise. […]


Transformer par un regard extérieur

La mise en œuvre d’une organisation efficace, c'est-à-dire en priorité alignée sur la stratégie de l’entreprise, passe par une bonne maîtrise des projets de transformation et par la mise en œuvre d’outils de mesure adéquats. Les exemples présentés dans cet article sont volontairement caricaturaux. Cependant, à des degrés divers, les situations présentées se rencontrent. Elles sont dues en premier lieu à l’histoire et aux habitudes de travail mais aussi au fait que l’organisation en projet n’est pas toujours naturelle dans la culture d’entreprise.
Le conseil en organisation répond ainsi à la fois à ce besoin de regarder l’entreprise de façon extérieure qui permet de s’affranchir (un peu) du carcan des habitudes et à ce besoin de travail en mode projet.


NDLR : Pascal Gaston (1990) est associé de Alenium Consultants.

 Imprimer cet article  Envoyer cet article à un ami


Actualités


Variances Go
Variances 50

Variances n°50

Découvrez en ligne le dernier numéro complet de la revue d'ENSAE Alumni !                    

 

 

Archives



Stage Analyste Financier Actions Junior
26/11/2014  

Stage Sales / Marketing fonds
26/11/2014  

Marketing stratégique Valeurs Mobilières
26/11/2014  



Dernière newsletter Go
Newsletter n°93

Toutes nos félicitations aux diplômé(e)s 2014, la promotion Philippe Tassi. Retrouvez toutes les photos de la cérémonie de remise des diplômes sur le site ensae.org.

Conférence, petit déjeuner...

lire la suite




Administration | Crédits | Nous écrire            © Ensae Alumni 2000-2014
Ajoutez un message personnel