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E-Revue n°5
Numéro spécial

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LA VALORISATION DU CAPITAL HUMAIN
par Jacky Ouziel
 


Cet article fait partie d’une série relative à la Valorisation des actifs immatériels de l’entreprise.

Comme les machines, les usines, en un mot, le capital technique matériel a en son temps dévalorisé la terre, enrichi les capitaines d’industrie et ruiné les nobles propriétaires terriens, aujourd’hui, le capital humain, actif immatériel et informationnel, crée de la valeur et déprécie en comparaison les anciens fleurons riches d’actifs industriels .
Afin de pouvoir valoriser le capital humain -l’une des expressions cultes de la Société du Savoir - sujet du présent article qui volontairement sera focalisé sur les Start-up high tech, il convient de se poser diverses questions parmi lesquelles :
- Quels en sont ses principaux indicateurs individuels versus collectifs ?
- Comment le mesurer ?
Préalablement, tentons d'appréhender le capital humain d'autant qu'il ne s'agit pas d'une manifestation nouvelle, tombant du ciel. Pour comprendre les bouleversements majeurs qu’il va engendrer, et provoque déjà, il faut expliciter sa nature et son rôle. Or, sa présence immatérielle, invisible, concrètement impalpable, rend cette tâche, pourtant indispensable, délicate. C’est sûrement pourquoi, le capital humain a si longtemps été quasi ignoré ou sous-estimé, alors même qu’il a toujours été à l’œuvre.
Le concept de capital humain , pratiquement inutilisé pendant deux siècles après qu’Adam Smith l’eut lancé, a repris du service dans les années 1960.
Cela sous l’impulsion d’économistes américains comme Gary Becker et Jacob Mincer, qui l’ont ensuite exporté dans le monde entier.
Le capital humain est une idée merveilleusement unificatrice, qui facilite les analyses quantitatives si prisées des économistes.
C’est ainsi un excellent instrument pour cadrer le débat macroéconomique sur les politiques à suivre en matière de scolarisation, de santé, de formation ou de marché du travail.
Mais l’expression amène aussi souvent à assimiler le marché du travail au marché financier, à la seule différence près qu’il s’agit d’êtres humains et non de capitaux. Ce qui nuit à la perception que l’on a du phénomène et conduit parfois à de mauvaises décisions politiques.
Selon un rapport d’avril 1998 de l’OCDE, L’investissement dans le capital humain : une comparaison internationale, le capital humain peut être défini comme désignant les connaissances, les qualifications, les compétences et les autres qualités que possède un individu et qui intéressent l’activité économique.
Le capital humain est donc un concept qui traduit la valeur attribuée aux qualités dans lesquelles on investit. Pour essayer de le mesurer au plan microéconomique, nous devons en examiner la rentabilité financière, autrement dit, en gros, le supplément de gains généré/supposé par chaque année de présence dans l’entreprise.
L’évaluation du rendement de l’investissement dans le capital humain a fait l’objet de nombreux travaux macroéconomiques (Schulz notamment) dans le monde entier. Il en ressort que l’investissement dans l’enseignement formel a généralement un taux de rendement de 5 à 15 % de plus pour chaque année d’étude.
Les rendements sont plus élevés pour les individus que pour la société; l’enseignement est subventionné pour une bonne part et ses bénéficiaires n’en assument donc pas tout le coût.
«Les indicateurs du capital humain» :
D’un point de vue individuel, le capital humain c’est à dire essentiellement la formation acquise, peut parfois être considéré un peu comme une «pochette surprise» : nous savons ce qu’elle coûte (la renonciation à un revenu pendant les années d’études) et ce qu’elle est susceptible de nous rapporter (des gains supposés rapidement plus élevés), mais nous ne savons pas très bien ce qu’elle contient. Autrement dit, nous ne sommes pas absolument sûrs de ce qui, dans l’éducation, nous rend plus intéressants pour l’activité économique.
D’un point de vue collectif, au niveau microéconomique, la formation bénéficie cette fois tant à l'entreprise qu'aux individus.
D'une façon générale, les investissements dans le capital humain sont avantageux pour la firme comme pour les individus.
Un haut niveau de connaissances et de savoir-faire a des effets favorables sur le taux d’activité et sur le salaire, sur l’intérêt que les gens portent à la politique et à la culture de l’entreprise.
Il contribue aussi à maintenir le turnover, en principe à un niveau relativement faible.
Le capital humain représente l’ensemble des connaissances individuelles et du savoir-faire que possède une société grâce à son personnel, voire à ses consultants externes. On peut juger de l’état de ce capital en considérant le niveau et la durée des formations ou en procédant à des analyses sur les compétences (les fameux bilans de compétence).
Certes, le capital humain abonde dans les entreprises fortement industrialisées mais surtout chez celles dotées d’un secteur tertiaire très développé.
Mais il s’avère inégalement réparti à l’intérieur de chaque société: ainsi les firmes urbaines disposent en général d’un personnel à niveau de formation plus poussé que leurs consœurs dans les zones rurales.
La connaissance tacite ou expérience engrangée est propre à chaque individu. Tous les collaborateurs (internes et externes) ont accumulé des expériences, des observations, des idées et des solutions.
Cette connaissance doit être capitalisée sous peine de voir disparaître l’expérience même de l’entreprise (il s’agit du concept de Knowledge Management/Innovation ou gestion des connaissances).
Certaines sociétés, dont la pyramide des âges est vieillissante ou le turnover du personnel est élevé, voient s’évaporer avec le départ des collaborateurs le savoir-faire accumulé.
Il devient donc impératif de développer un état d’esprit par le partage (des réseaux/carnets d’adresses), la discussion et le débat d’idées lors de réunions informelles, de forums ou de processus formalisés afin de réellement pouvoir prétendre « il n’y a de valeur que d’Hommes ».
Plus globalement, l’entreprise apprend (in/formation permanente et veille) et accumule les expériences et bilans favorisant une culture d’entreprise apprenante et exerçant la mémoire même de l’entreprise.
L’ensemble est ainsi qualifié de capital humain, considéré par certains analystes financiers avisés comme un actif hors bilan , faute d’outil encore normalisé permettant d’intégrer cette valeur à l’actif du bilan.


LA VALORISATION DU CAPITAL HUMAIN

Dans un marché mondialisé, le niveau de concurrence et d'instabilité entraîne un besoin croissant de flexibilité de la part des entreprises. Dans ce contexte, le facteur humain, par définition plus statique que les capitaux ou que l'information, apparaît souvent comme un frein à la mise en œuvre de la stratégie : ainsi, près des deux tiers des opérations de restructuration lourde (fusion, diversification) n'atteignent pas les résultats escomptés du fait de points de blocage liés aux facteurs humains et sociaux. Dans le secteur des nouvelles technologies et d'Internet, la valorisation des Start-up par les investisseurs dépend autant de l'équipe constituée que des fondamentaux économiques et financiers du projet lui-même.

A) Le capital humain

1) Définition

a) En théorie
Selon A.Smith, il s'agit des capacités intellectuelles et professionnelles propres à assurer à l’individu des revenus dans le futur et une certaine productivité.

Quant à G.Becker (Cf. "le capital humain" 1964) les activités qui influencent les revenus monétaires futurs sont désignées par l’expression d'investissement en capital humain. En ce sens, la population représente un capital pour la nation au même titre que les ressources naturelles et les infrastructures.

Leif Edvinsson, Vice-Président de la branche financière du groupe suédois Skandia, affirme que « le capital humain est la combinaison des connaissances du personnel, de son talent, de son esprit d’innovation et de ses capacités. »

La spécificité du capital humain réside de surcroît dans le fait qu’il est la seule valeur marchande surgénératrice, capable de produire une valeur supérieure à sa valeur propre.


b) En pratique

Le capital humain est le stock d’expertises cumulées par chaque travailleur. Ce capital est spécifique à chaque individu. Cela recouvre donc les connaissances et les aptitudes accumulés par une personne à travers son éducation, sa formation et son expérience.

Chacun d’entre nous possède donc un capital propre qu’il doit entretenir et utiliser de façon optimale. Ce capital provoque les écarts de richesse au sein de la population ce qui explique les différences de rémunérations. En effet, théoriquement certaines personnes sont mieux rétribuées car elles investissent davantage sur elles-mêmes. Ce capital propre à l’Homme peut être amplifié de façon exponentielle s’il s’avère complémentaire à celui des autres membres de l’équipe notamment au sein d'une Start-up, et si son utilisation est optimisée par une organisation fluide et pertinente. A l’inverse, si le capital est mal utilisé, sa valeur sera quasi nulle faisant apparaître un simple coût d’opportunité.

Multidimensionnel, opaque et indivisible, le capital humain ne livre au mieux qu’une appréciation de son «potentiel ». On sait qu’il est de la nature d’un capital, parce que le temps le bonifie via l'accumulation, parce que l’éducation en accroît incontestablement ses capacités, parce qu’il s’use aussi dans un environnement où les techniques et les connaissances se multiplient et évoluent de plus en plus vite, des compétences antérieurement acquises et adaptées deviennent obsolètes et plongent l’individu dans le sentiment d’être dépassé.

2) L’importance du capital humain

Le rôle du facteur humain dans l'exercice stratégique est en train de changer de nature et de dimension du fait de la transition vers l'économie de l'innovation, de la connaissance et de la nécessité de mieux gérer les ressources critiques. La valeur d'une organisation est égale à la valeur des compétences auxquelles elle a accès, multipliée par la capacité de son management à les valoriser.

Plus généralement, le poids pris par l'innovation dans le processus de création de valeur tend à transformer le facteur humain de ressource en actif stratégique. Ce qui fait défaut dans la nouvelle phase économique, ce ne sont pas les capitaux, ce sont les hommes : 60% des entreprises américaines ont du mal à recruter et à retenir certains profils de compétence, critiques pour le développement ou pour le maintien du leadership de leur firme.

L'apparition de notions comme "War for talent and leadership", recouvrant la problématique de détection et de pilotage des hommes clefs, ou "skill-based competition", exprimant la lutte pour la sécurisation des compétences critiques, témoignent de l'impact de plus en plus fort dans la stratégie des organisations de l'enjeu que constitue la maîtrise d'un véritable "Capital Humain".


Le facteur humain peut être un élément limitatif de stratégie de croissance. Il faut déterminer si l’on dispose de managers capables de prendre en charge la croissance à l’international, si les équipes sont idoines et cohérentes avec la stratégie. A l'inverse, le facteur humain peut être un moteur de la stratégie : l'innovation (coût, service, technologie), l'ouverture de marchés, l'amélioration de processus proviennent de la mise en intelligence collective des hommes dans l'entreprise.
Et c'est parfois même à l'échelle de l'individu que se fait l'émergence d'alternatives stratégiques : ainsi, le recrutement d'un expert peut donner une orientation nouvelle au développement ; la détention d'informations clefs au contact du client peut constituer un véritable avantage concurrentiel, si elle donne lieu à une exploitation rapide.

Afin d'attirer et de retenir des ressources critiques, les entreprises doivent répondre à des questions multiples : quelle est la "promesse" de l'entreprise ? (sa valeur ajoutée client, son positionnement différenciant par rapport à la concurrence), mais aussi : quelle est l'attitude de l'entreprise par rapport à certains sujets sociaux sensibles (place de l'individu dans des modèles d'organisation).

Sur un plan plus qualitatif, la mobilisation des acteurs est également un facteur décisif d'optimisation; depuis les années 80, favoriser les initiatives individuelles, créer les conditions d'une intelligence collective, faire évoluer les modes de management sont autant d'orientations souvent galvaudées mais fort peu mises en pratique au quotidien sur le terrain.

Les investisseurs doivent donc prendre en compte cette valeur ajoutée dans les forces du projet, mais aussi dans les risques. C’est pour ces raisons que le capital humain nécessite d’être quantifié et valorisé le plus finement possible.

B) La valorisation du capital humain stricto sensu


a) En théorie

L’évaluation du capital humain est une phase cruciale du processus dit de « Due diligence », cet audit spécifique qu’effectue (ou fait réaliser) un acheteur auprès de la société qu’il convoite. Il est important d’identifier les meilleurs éléments d’une entreprise, afin de connaître leur sentiment face à un possible rachat et d’estimer leur fidélité future afin d'éviter d'acquérir une coquille flétrie, voire vide. S’il le faut, les talents repérés pourront être incités à rester via une compensation monétaire, assurant ainsi leur fidélité pour quelque temps.
Cela est également le cas pour un investisseur (qu'il soit Business Angel, Venture Capitaliste ou Corporate Venture) désireux de souscrire à une augmentation de capital. Il doit cerner les hommes clés qui vont servir d'ossature pour l'éclosion du Business Modèle. Il en va de même pour une nouvelle injection de fonds : il est alors patent d'apprécier la capacité de la Start-up à "stratifier" (intégrer et retenir) ses nouvelles recrues pour opérer son déploiement.

L’optique du capital humain est donc de traiter les coûts (recrutement, intégration, formation, migration éventuelle, santé et maintien en activité …) et les rendements comme un programme d’investissement, avec sa mise de fonds initiale, ses frais d’entretien, ses échéanciers de recettes et ses dépenses. L’investissement en capital humain est évalué par les revenus potentiels qu’il permet de gagner dans le futur et devient rentable si la valeur actualisée des bénéfices nets générés s'avère positive.

A titre d'exemple, la Deutsche Bank aurait consacré 500 millions de dollars aux hommes de la Bankers Trust, rachetée en décembre 1998. Accenture a monté à Londres une équipe spécialisée dans l’évaluation du capital humain. L’idée dominante est que l’on peut optimiser le savoir-faire par une gestion efficace non plus seulement des hommes mais du savoir-faire acquis par l’expérience des salariés. D’où l’idée implicite d’effectuer et gérer des fichiers sur cette expérience (Knowledge Management). Le savoir faire est donc transférable, voire revendable.

Ainsi, les investisseurs afin de minimiser leur principal risque que représente la cohésion de l'équipe fondatrice, porteuse du projet, doivent être en étroite et constante relation avec les membres de l’équipe dirigeante. On comprend donc tout le poids de cet élément dans le processus décisionnel. Afin d'optimiser l’évaluation du capital humain, les investisseurs devront donc se doter d’outils d’aide à la décision, prenant en compte les caractéristiques de chacun des membres, susceptibles d’avoir une influence sur le déroulement du projet.

Pourtant, malgré l’importance de ce facteur, il n’existe pas aujourd’hui d’outil universel permettant aux investisseurs d’évaluer, mais surtout de valoriser ce capital humain. C’est pourquoi nous allons tenter d’exposer une méthode qui servira de base à la valorisation de ce capital humain.


b) en pratique

Le salaire individuel est considéré peu ou prou, à un instant donné, pour une même fonction au sein d'un même secteur d'activité et d'un même bassin de main d'œuvre comme un indicateur de la rétribution directe de la force de travail d'une personne.

Certes, les fondateurs d'une Start-up font fi généralement, au démarrage, de la rémunération de leur propre contribution. Mais un investisseur est capable, au-delà de la pertinence du concept et de sa valeur intrinsèque, d'estimer en terme de Prix de Revient , cet "apport en temps de travail" sur la base d'un salaire théorique mensuel (qui leur sera d'ailleurs pour l'avenir probablement attribué) multiplié par le nombre de mois consacré par chacun des porteurs du projet prorata temporis.

Dans nos esprits, partant de l'axiome que la notion même de salaire (améliorée, le cas échéant, par des compléments de salaire, tels que primes, Stock Options … ou avantages divers en nature) constitue bel et bien, une sorte de système métrique international pour mesurer au cas par cas l'apport au sens le plus large (force de travail, compétence, relations supposées …) de chaque salarié à la bonne marche de l'entreprise.

Toutefois, cette notion individuelle de Salaire, reprise plus collectivement par celle de Masse Salariale (non chargée) constitue certes un instrument universel de mesure, mais ne permet pas encore de cerner le Capital Humain (ou véritable "Capital Social" par opposition au "Capital" stricto sensu).

Une entreprise a besoin selon les cas de multiples personnes : en R&D, en force de vente, en gestion, etc. qu'il lui faut bien recruter. A défaut de sélectionner des demandeurs d'emplois gracieusement via l'ANPE, l'Apec ou des sites spécifiques sur internet, elle s'adressera à des cabinets de chasseurs de têtes qui vont lui facturer leurs prestations, selon les postes à pourvoir, en général sur la base d'un pourcentage du salaire annuel de la personne recrutée, pourcentage variant en général, de l'ordre de 20 à 40% dudit salaire.

De même, dans l'hypothèse d'un départ , il faudra à nouveau faire appel à ce type de prestataires de services, capables de vérifier les diplômes et valider l'expérience acquise.

Ainsi, telle entreprise qui ne parvient pas à fidéliser ses salariés (ingénieurs, cadres et techniciens en particulier), en présence d'un tel turn-over, devra recourir plus souvent qu'une autre, aux offres d'emploi sur le marché du travail.

Il convient, bien évidemment, de porter un diagnostic sur ce gâchis social :
Salaires insuffisants ? Conditions de travail pénibles ? Précarité de l'emploi ? Mauvaise ambiance de travail ? etc.

Nous disposons donc là d'un premier indicateur précieux puisqu'il permet d'appréhender la valeur d'un poste à pourvoir (ou à remplacer ). Il s'agit de l'une des premières composantes du capital humain d'une firme, à savoir, sa capacité à recruter du personnel qualifié laquelle est estimée, en moyenne, à un tiers de la masse salariale non chargée.

Cependant, il existe à notre sens, deux autres indicateurs susceptibles de mieux conceptualiser les autres composantes du capital humain, que sont d'une part, le coût d'intégration et d'autre part, l'effort de formation financé par l'employeur.

La notion d'intégration est essentielle puisqu'elle va permettre au sein d'un creuset commun, qualifié de culture d'entreprise, que chaque nouveau recruté puisse rapidement rejoindre l'objectif commun de la société et à son tour transmettre les valeurs partagées au sein de l'entreprise.

En général, les Start-up high tech soucieuses de la bonne gestion de leurs ressources humaines en tant que véritable capital stratégique vont consacrer, sous des formes diverses (réunions et séminaires sur des expériences/projets, bases de données partagées, information …) entre 10 à 15% du temps de travail à l'intégration de leur personnel. Il s'agit donc là d'un second indicateur pertinent puisqu'il permet d'appréhender quasiment la valeur monétaire de la culture de la société.

A nouveau, si l'on constate un turnover plus élevé que la normale de celui du secteur (indicateur publié par le syndicat professionnel et repris par le Ministère du Travail à partir des Bilans Sociaux), il conviendra de jauger le management quant à sa capacité d'intégration.


De même, si elles désirent fidéliser leurs salariés (en sus des augmentations périodiques et autres boni) afin de leur permettre de mettre à jour en permanence, voire en temps réel, leur capital connaissance devront-elles y consacrer par le biais de la formation (tant interne qu'externe) en sus des frais spécifiques, l'équivalent en temps de l'ordre de 5 à 10% du temps annuel de travail.

A défaut, d'effort de formation conséquent, les salariés risquent de quitter tôt ou tard la Start-up pour voguer vers d'autres structures plus généreuses à leur égard sur ce thème.

Parallèlement, si l'entreprise n'investit pas suffisamment dans la formation de ses salariés et compte tenu de la rapide obsolescence du savoir, elle devra envisager d'amortir son capital humain.

C'est le troisième indicateur majeur puisqu'il permet d'appréhender sous la forme monétaire les récents savoirs de la société (ou leur éventuelle détérioration).

A ce stade, si l'on souhaite estimer la valeur statique du capital humain d'une Start-up high tech exprimée en temps de travail, puis convertie en valeur monétaire à partir de la masse salariale, on obtient la formule suivante :

Capital Humain = Recrutement (33,3%) + Intégration (12,5%) + Formation (7,5%)

soit :

Capital Humain = + de 50% de la Masse Salariale annuelle (non chargée) .

Bien évidemment, afin de suivre périodiquement l'évolution de ce capital humain (on parle alors de « people review »), il est important de suivre :

- le ratio effectif/Masse Salariale (non chargée)
- d'exclure de cette Masse Salariale, les coûts éventuels de restructuration exceptionnelle (tels qu'abandon de projets, fermeture d'antennes à l'étranger …).

Si la Start-up s'affirme progressivement comme une possible Star, son Capital Humain ne fera que progresser. Dans le cas contraire, il fondra comme neige au soleil.

Selon nous, ces indicateurs deviennent essentiels pour suivre au delà des autres indicateurs classiques (comme le CA, le RN, la VA …) la capacité de la firme à mobiliser en son sein de nouvelles compétences humaines pour affronter de nouveaux challenges. Nous n'excluons pas pour autant le fait d'intégrer, sur la base de nouveaux outils de valorisation, le recours à des compétences externes (telles que SSII, cabinets de conseil …) lesquelles sont susceptibles de créer une nouvelle strate de valeur.

Pour revenir sur la valorisation du Capital Humain généré par les fondateurs d'une Start-up,
Hommes clés du projet, il convient de retenir, selon nous, a minima la totalité de la Masse Salariale (non chargée) – ce, pendant la période constitutive allant du stade de l'idée stricto sensu jusqu'à la date de clôture du premier exercice (fut-il à titre exceptionnel supérieur à une année civile)- même théorique, à défaut actualisée au prix du marché.

En effet, les créateurs, assumant les premiers risques sur leurs deniers personnels, se sont non seulement :
- cooptés (évitant des coûts de recrutement)
- forgés une culture spécifique (s'épargnant provisoirement les coûts d'intégration)
- auto-formés pour faire face à leur nouvelle responsabilité
mais ont également procédé, outre la décision de créer la Société :
- à l'établissement de leur Business Plan
- au dépôt éventuel de brevets (ou autres protections juridiques)
- à la recherche de collaborateurs,
- voire de premiers clients
- et, last but not least, de financement et partenaires.

Après avoir tenté d'appréhender la valeur statique du capital humain, essayons maintenant de mesurer sa dimension dynamique.

Nous rappelions précédemment que le capital humain est la combinaison des connaissances du personnel (formation & expérience), de son talent, de son esprit d’innovation et de ses capacités. Mais à la lumière de faits récents issus de l'actualité économique et financière (affaires Enron, Andersen, Vivendi …) qualifiée de "Capitalisme du Mensonge" , on perçoit mieux le rôle et l'importance des managers. Comment ils peuvent subitement détruire tout ou partie de ce Capital Humain qui repose largement sur leur propre charisme, capital dit de confiance quant à leur stratégie (supposée visionnaire), bref, de leur aptitude (ou pas) à mobiliser sur un projet collectif la somme de toutes ces énergies et savoirs individuels.

Il n'existe, en la matière, pas de formule magique autorisant une mise en équation de l'apport dynamique versus paralysant, voire destructeur des managers sur le Capital Humain de telle ou telle firme.

De même, il paraît délicat de mesurer sur le Capital Humain l'impact de tel outil ou technologie dit communicant. A priori, on peut escompter une amélioration très sensible de la productivité, des échanges de savoir, mais les recherches effectuées à ce jour en ce sens sont encore trop fragmentaires et peu exploitables pour une quelconque généralisation.

Cependant, l’intelligence collective s’appuyant sur ce fonds de connaissances, multiplie les idées comme des étincelles, que les outils informatiques et communicationnels amplifient et prolongent à leur tour, élaborant ainsi un capital humain collectif.

Tous ces entrepreneurs audacieux ne sont que des novateurs exploitant le capital humain collectif à partir de leur capital humain personnel, et par leurs initiatives accroissent encore le capital social de leur firme.
Rappelons à nouveau qu'il existe toujours une incohérence financière puisque les principes comptables ne prennent pas encore en compte le capital humain au sein du Bilan .

Pourtant, la valorisation du capital humain est plus que jamais à l'ordre du jour afin de mieux sensibiliser les actionnaires et les managers au caractère stratégique des actifs humains au sens noble du terme.


CONCLUSION

Les Start-up high tech n’ont pas à l'évidence qu’une simple facette technologique, elles sont en recherche perpétuelle de Savoirs et de Sachants, d’informations et de données diverses afin de posséder un domaine de connaissances le plus étendu/pointu possible, ce qui modifie en permanence la valeur de leur Capital Humain qu’il est possible désormais de valoriser. De ce constat, nous tirons plusieurs enseignements :

- la richesse de demain sera humaine avant d'être financière ou technologique. En tant qu'actif stratégique, le capital humain n'est plus seulement objet, mais il devient aussi acteur de la stratégie. C’est pourquoi il est important aujourd’hui de bien connaître et de « maîtriser » le risque humain. La valorisation optimale de ce capital nécessite une transformation fondamentale de l'organisation et du fonctionnement de l'entreprise. La notion de capital humain doit être désormais intégrée à la stratégie et au management.

- Du point de vue des investisseurs, l’évaluation du capital humain est un facteur incontournable pour une prise de décision optimale. Les décideurs se fient, pour la plupart à leur bon sens et à leur « feeling » en ce qui concerne l’équipe dirigeante. De ce point de vue, les outils d’évaluation et de valorisation restent donc des éléments complémentaires afin d’obtenir une analyse et prendre une décision la plus juste possible. Nous sommes donc en droit de penser que de nouvelles méthodes vont se développer afin de valoriser le Capital Humain tant il s'agit d'une exigence du marché pour parvenir à un prix justifié et par conséquent acceptable.

- Mesurer le Capital Humain ne revient pas à enfermer l’Homme dans une vision chiffrée de son talent mais c’est au contraire respecter la richesse qu’il représente pour l’entreprise et lui permettre ainsi de mieux se valoriser.

- Ces nouvelles méthodes en vigueur en Scandinavie, Canada, Australie … et pratiquées par l’auteur au sein de Business Models, seront probablement critiquées tant la morale s’oppose au « pricing » systématique, mais le but d’une valorisation n’est pas d’être moral ni même objectif mais, au risque de nous répéter, juste de déterminer un prix acceptable car justifiable.

Annexes :
A toutes fins utiles, nous indiquons au lecteur que le site Internet de la Revue du Financier tient à leur disposition, à titre complémentaire à cette contribution, une grille d'évaluation des Fondateurs ainsi qu'une enquête sur ce thème menée auprès de VC, établies par des étudiants de 4ème année dirigés par l'auteur au sein du Pôle Finances de l'Université Léonard de Vinci.


GRILLE D’EVALUATION DES FONDATEURS

NOTE Pondération Résultat Objectif
Hiérarchie au sein de l'entreprise
Formation
Niveau d'étude
Qualité de l'école/faculté
Corrélation formation/projet
Langue(s) étrangère(s)
TOTAL
Expérience professionnelle Durée
Nombre de postes/missions
Corrélation activité/projet
Notoriété des entreprises
Niveau de responsabilité
TOTAL
Réseaux de partenaires
Quantité
Durée de la relation
Qualité des partenaires
Corrélation partenaires/projet
TOTAL
Connaissance mutuelle de l'équipe
Durée de la relation
Degré relationnel
TOTAL
Qualités humaines
Capacité à mener un projet
capacité à travailler en équipe
Sens du contact
Capacité de communication
Prise d'initiative
Mobilité
Investissement personnel
Capacité d'adaptation
Degré de motivation
Capacités managériales
Capacité d'organisation
Capacité d'écoute
Capacité de négociation
TOTAL


Ce tableau est bien sûr à prendre avec précaution et bon sens. Il a pour but d’aider les investisseurs dans leur processus décisionnel, en évaluant chaque individu membre de l’équipe dirigeante. En effet, la validation de ces critères (une note moyenne de 3/5 pour chaque critère sera demandée) déterminera ou non, le déclenchement de l’investissement à échéance donnée. Une note de 0 à 5, sera donc attribuée pour chaque critère d’évaluation. Cette note sera pondérée selon le degré d’importance que l’investisseur choisira d’accorder. Cette évaluation doit être établie à partir de documents certifiés (CV, diplôme, liste des partenaires…), mais aussi à travers des entretiens qui serviront à évaluer les aspects immatériels (qualités humaines, relationnelles…).

La décision reste donc subjective et propre à chaque investisseur, car à chaque projet correspond un profil d’investisseur différent.

Cette grille est un outil avant tout flexible et susceptible d’évoluer dans le temps. Ainsi, les investisseurs pourront rapidement constater l’évolution des forces et des faiblesses des membres de l'équipe dirigeante, et trouver de nouveaux critères, plus pertinents, et plus adaptés à la situation.

Cet outil, tout en matérialisant le capital humain, permet donc de limiter le risque de défaillance de l’équipe. On peut alors insister sur l’utilité d’un tel outil, au vue des nombreux exemples de faillites de Start-up, dus à la crise du capital humain.

Les investisseurs doivent donc procéder par étapes :

L’audit : mesure de la qualité des hommes et des mécanismes de gestion en place aux différents niveaux de l'organisation;

La mobilisation - la direction partage son engagement avec ses collaborateurs internes et convient avec eux des moyens à mettre en œuvre en définissant des objectifs précis.;

La communication: rechercher l'information, être à l'écoute, s'exprimer, entretenir une relation.

La décision : Mesure des résultats et prise de décision.
















« Le pricing »

Il existe plusieurs intérêts pour un investisseur à valoriser le capital humain. En effet, la connaissance des comportements, des capacités à s’adapter, de l’environnement, et du savoir-faire de l’équipe dirigeante permet aux investisseurs de pouvoir estimer un degré de faisabilité, et de confiance, afin de mesurer de façon plus tangible le risque de leur investissement.

Pour valoriser le capital humain, les investisseurs ont besoin de plusieurs outils :

- Une cartographie complète de la société

- Une base de données pertinente avec un maximum de données concernant l’identité, les caractéristiques et les compétences. (voir grille d’évaluation)

- Etablir des ratios cohérents.







Afin de se familiariser avec la valorisation du Capital Humain et se rendre compte de l’utilisation réelle de cette méthode de valorisation, il a été adressé un questionnaire à des capitaux risqueurs incontournables sur le secteur des NTIC à Paris.
Nous vous présentons donc l'extrait relatif à ce sujet ainsi que les réponses recueillies.









ABN AMRO
33, rue Balzac
75008 Paris
Tel : 01 53 93 69 08


Quelle importance attachez-vous au capital humain ?

L’équipe dirigeante est le facteur sur lequel nous portons toute notre attention, c’est le plus important.

Quels critères vous permettent de l’évaluer ?

Tout d’abord, c’est l’expérience professionnelle qui prime, nous apprécions les prises d’initiative qu’ils ont pu avoir dans le passé, que ce soient des réussites, ou des échecs.
De plus, nous analysons la complémentarité des membres de l’équipe dirigeante, ainsi que leur sens du contact. Enfin, à travers leur passé professionnel, nous évaluons leur fidélité.

Comment valorisez-vous le capital humain ?

Ce serait très intéressant, mais cela est impossible, car ce paramètre n’est pas tangible, et malgré un CV brillant, tout le monde n’a pas les qualités d’un entrepreneur.





PARTECH INTERNATIONAL
42, av Raymond Poincaré
75116 Paris
Tel : 01 53 65 65 53



Quelle importance attachez-vous au capital humain ?

Il est primordial, même plus important que la qualité du projet.

Quels critères vous permettent de l’évaluer ?

On peut l’évaluer, à travers l’expérience professionnelle de l’équipe dirigeante, et des différents tours de table que nous aurons eu avec eux.

Comment valorisez-vous le capital humain ?

C’est impossible, on ne peut pas « pricer » le capital humain. On se contente de l’évaluer, et d’analyser les risques d’opportunité de croissance. Nous nous référons à la vision que nous donne l’équipe dirigeante, sa capacité d’exécution, ainsi que son charisme. Nous pouvons approfondir les recherches en sondant le passé professionnel de chaque membre de l’équipe dirigeante, à travers d’anciens clients, ou employeurs.
NATEXIS VENTECH
48 bis, rue Fabert
75854 Paris Cedex 07
Tel : 01 49 55 70 27

Quelle importance attachez-vous au capital humain ?

C’est le plus important des facteurs décisionnels.

Quels critères vous permettent de l’évaluer ?

C’est un « mix », alliant rationnel et feeling d’après nos contacts avec l’équipe dirigeante. Nous faisons aussi de nombreuses recherches sur les passés professionnels.

Comment valorisez-vous le capital humain ?

C’est impossible, ou du moins pas directement. Nous essayons d’évaluer ce paramètre en analysant la capacité de l’équipe à éviter les écueils, et en mettant en valeur l’expérience des managers.


ATLAS VENTURE
32bis, Bd Haussmann
75009 Paris
Tel : 01 45 23 41 20

Quelle importance attachez-vous au capital humain ?

Il est prioritaire.

Quels critères vous permettent de l’évaluer ?

3 axes nous aident à évaluer le capital humain :
- L’expérience de l’équipe dirigeante
- Ses compétences
- Sa capacité à mener un projet

Comment valorisez-vous le capital humain ?

Le valoriser est aujourd’hui impossible, nous restons au stade de l’évaluation en prenant en compte les critères précédents.

Comment appréhendez-vous les risques liés au capital humain ?

L’un des risques majeur lié au capital humain est sa versatilité, nous nous attardons donc sur la clause du « key man insurance », c’est à dire la capacité de l’équipe dirigeante à rester soudée et solidaire au projet.



APAX PARTNERS & Cie
45, av Kléber
75784 Paris Cedex 16
Tel : 01 01 53 65 01 00

Quelle importance attachez-vous au capital humain ?

Le capital humain a une importance primordiale

Quels critères vous permettent de l’évaluer ?

Nous demandons une dizaine de lettres de référence d’ex-supérieur ou collaborateur afin de pallier le risque d’exécution. Nous essayons de tester la motivation mais nous ne recherchons pas des machines de travail.

Comment valorisez-vous le capital humain ?

Nous ne le valorisons pas, nous décidons juste de croire en eux ou non. Il nous est arrivé de proposer de meilleurs projets à des équipes qui nous ont plu alors que leur projet initial n’était pas satisfaisant. De ce point de vue, nous sommes des recruteurs de managers.


DASSAULT DEVELOPEMENT
8, av Franklin Roosevelt
75008 Paris
Tel : 01 56 88 32 00

Quelle importance attachez-vous au capital humain ?

Si le projet est fiable, le capital humain est primordial.

Quels critères vous permettent de l’évaluer ?

Le capital humain est surtout évalué à travers divers entretiens que nous aurons pu avoir avec chacun des fondateurs.

Comment valorisez-vous le capital humain ?

Nous ne pouvons pas mettre de prix sur ce capital, mais nous essayons de le valoriser suivant l’expérience de chacun, et à travers des recherches sur leurs antécédents professionnels.










CDC - INNOVATION
Tour Maine Montparnasse – B.P.180
75755 Paris Cedex 15
Tel : 01 40 64 22 00

Quelle importance attachez-vous au capital humain ?
Une grande importance.

Quels critères vous permettent de l’évaluer ?
- rencontres et discussions avec l’équipe
- enquêtes auprès d’anciens collègues

Comment valorisez-vous le capital humain ?
Nous ne le valorisons pas.

Comment appréhendez vous les risques liés au capital humain ?

Par le biais de mécanismes inactifs (stock options, BCE…).






























Bibliographie :

- The Human Value of the Enterprise Andrew Mayo (2001)
- Delivering on the Promise Friedman, Hatch & Walker (1999)
- American Society for Quality. (1997). The ”Best Practice” Company and Other Benchmarking Myths: Five Lessons from Real Data.
- Bontis, N. (1998). Intellectual Capital: An Exploratory Study that Develops Measures and Models
- Demer, E. & Lev, B. (2001). A Rude Awakening: Internet Shakeout in 2000.
- Demoskop (2001). Viktigaste VD-frågorna i år. In Dagens Industri, 2001
- Edvinsson, L. & Malone, M.S. (1997). Intellectual Capital: The Proven Way to Establish
- Your Company’s Real Value by measuring its Hidden Brainpower New York: Harper.
- Haar, C. & Sundelin, D. (2001). Intellectual Capital – A Determinant of Market Value
- Volatility. Master Thesis at School of Economics and Commercial Law,
Göteborg University
- Mintz, S.L. (2000). The Second Annual Knowledge Scoreboard – A Knowing Glance
- Romer, P.M. (1990). Endogenous Technological Change. Journal of Political Economy, 98
- Stewart, T.A. (1997). Intellectual Capital: The New Wealth of Organizations London Nicholas Breadly Publishing
- Strassmann, P.A. (1999). Measuring and Managing Knowledge Capital
- Sullivan, P.H. (1999). Profiting from Intellectual Capital. Journal of Knowledge Management
- Sveiby, K.E. (1997). The New Organisational Wealth – Managing and measuring
- Knowledge-Based Assets. San Fransisco: Berrett-Koehler.

- CD-ROM sur la Nouvelle Economie (parties financière & économique) réalisé par Jacky Ouziel pour la CNCEF (2001)



Jacky Ouziel est Administrateur de la CNCEF
(Chambre Nationale des Conseils Experts Financiers)

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