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15 septembre 2003

Après de longs adieux, Peugeot peut-il retourner sur le marché américain ?

Publié par Jean-Loup Archawski (Ensce 62) et Francis W. Wolek | N° 5 - Réseaux : économie et stratégie

L’époque contemporaine nous livre une leçon fondamentale: ni nation, ni peuple ne peuvent vivre aujourd'hui en autarcie. L'histoire nous montre que célèbres ou obscurs, nous sommes tous interdépendants. L'histoire nous apprend également que les grandes entreprises jouent un rôle primordial dans le tissage de par le monde des réseaux humains.
Nous devons comprendre l'attitude des entreprises afin d'accroître les avantages des relations à l'échelle de la planète. Une importante occasion d'apprendre se présente à nous lorsqu'une entreprise de grande visibilité se retire du tissu d'interdépendance globale comme Peugeot l'a fait en abandonnant le marché américain.


PEUGEOT AUX ETAT-UNIS
Peugeot a vendu des automobiles aux États-Unis de 1958 jusqu'à son retrait en août 1991. Vers la fin des années 1970, les ventes ont augmenté pour atteindre leur apogée vers le milieu des années 1980 lorsque les crises pétrolières ont éveillé l'intérêt des consommateurs pour les voitures équipées d'un moteur diesel.
Peugeot attirait des consommateurs d'une classe comprise entre le moyen et le haut de gamme, appréciant la construction et la conduite européenne. Ainsi, la Peugeot 505/turbo familiale huit places attirait par sa capacité, son moteur nerveux et un confort caractéristique. Un propriétaire exprime ainsi son respect de la voiture lorsqu'il dit qu'il se sentait «en symbiose avec la voiture; elle est presque une extension clé ma personnalité. »

LA PENETRATION DU MARCHE AMERICAIN1 PAR PEUGEOT
La réussite historique de Peugeot aux États-Unis et en Europe élimine une explication de son retrait: il ne s'agissait pas d'une entreprise faible. Ainsi, durant les années 1970, Peugeot était le plus gros constructeur automobile en Europe.
Certains experts en commerce international affirment que la performance d'une entreprise sur un marché étranger est fonction de la manière dont elle aura organisé sa pénétration2. IIS Opposent une approche stratégique à une méthode pragmatique générant des ventes immédiates. L’approche stratégique d'un marché suppose une sélection systématique de marchés-cibles, une allocation de ressources permettant de se tailler une position permanente, un développement de produits spécifiquement adaptés aux marchés-cibles, un contrôle des circuits de distribution, une publicité et des promotions agressives. Dans quelle mesure Peugeot a-t-il suivi une telle approche du marché américain ?
Au lieu d'une approche stratégique, l'entrée de Peugeot aux États-Unis a été dictée par des pressions gouvernementales françaises. En effet, le gouvernement voulait que Peugeot exporte sur un marché qui ferait rentrer des devises fortes et insistait même pour que l'entreprise distribue aux États-Unis par l'entremise du réseau de la Régie Nationale des Usines Renault. Cette pression devait recevoir un accueil favorable de ceux, chez Peugeot, qui structuraient un réseau international s'appuyant sur les anciens territoires coloniaux (Peugeot vendait à cette époque ses voitures dans 164 pays). Tandis que la vision consistant à bâtir une entreprise automobile mondiale revêtait une certaine importance dès l'origine chez Peugeot3, elle n'inspirait pas la pénétration du marché américain. Ainsi, Maurice Jordan, directeur de Peugeot jusqu'en 1965, est décrit comme étant « très réservé sur la croissance et Les investissements ( et pensait que) les exportations faisaient perdre de l'argent. Tel qu'il voyait ces dernières, elles devaient permettre de faire tourner les usines étale générer des économies d'échelle... Plutôt que clé se concentrer sur certains [pays] comme Volkswagen au Brésil et aux États-Unis, Jordan voulait dépenser aussi peu que possible sur les exportations ... »

Au début, Peugeot n'avait ni stratégie à long terme pour le marché américain ni les ressources autres que celles requises pour distribuer des voitures déjà produites dans ses usines. Au mieux, Peugeot pariait que les ventes américaines permettraient de dégager les ressources et fourniraient la notoriété permettant la formation d'une stratégie qui résulterait de son engagement avec des associés et des usagers américains.

UN PRODUIT SEDUISANT : PIERRE D’ACHOPPEMENT POUR L’APPARITION D’UNE STRATEGIE

Le développement d'une stratégie se dégageant d'une expérience réelle imposait à Peugeot d'offrir à sa clientèle américaine des voitures séduisantes. Un produit respectable servirait de plate-forme pour des modifications importantes pour les américains.

La qualité des voitures Peugeot .
La presse automobile reflète la réaction du public américain aux voitures Peugeot. En 1971, la 504 devait se voir décerner la seconde place dans le concours de «voiture de l'année» du périodique Motor Trend. La 604 reçut des commentaires élogieux dans les années 1970. « C'est confortable, c'est formidable c'est magnifique»4 écrivait, en français, la revue Road and Track. Comparant la 604 à la Mercédés, la revue Motor Trend écrit: « la voiture allemande, typifiée par la Mercedes, est farouchement dévolue à l'efficacité... La voiture française, typifiée par la Peugeot, reflète le souci du Français d'allier le confort, l'agrément et le pratique... Tandis que la voiture allemande dégage parfois une impression de froideur, la voiture française confère une sensation initiale clé chaleur... que le corps est traité avec révérence, même choyé5. »

Les commentaires favorables sur les Peugeot devaient continuer dans les années 1980 avec l'introduction de la 505 devenue le porte-drapeau de la marque aux États-Unis. Ainsi, par exemple, la revue CarandDriverob servait: « il semble que les États-Unis ont reçu une faible priorité, Peugeot voulant renforcer [sa position] sur son marché national, se développer dans le marché



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Figure n°1 :


commun puis, s'étendre en Afrique où sa réputation de robustesse et son endurance en avaient fait la voiture officieuse du tiers monde. Maintenant c'est notre touret, pour nous, Peugeot a construit la 505... [une] arme offensive redoutabled6. »

La réaction de l'usager
Aux États-Unis, ce sont les consommateurs qui dictent les lois du marché. Ils sont libres de choisir la voiture qu'ils veulent en fonction de critères inspirés par leur propre imagination. C'est ainsi que les voitures reconnues comme concurrentes par Peugeot (Volvo familiale, Nissan Maxima MB, Audi 5000) avaient habitué l'usager à certains aménagements attendus dans une voiture de qualité. Peugeot avait rempli ces attentes dans de nombreux domaines: lignes tracées par les meilleurs dessinateurs, intérieur raffiné, fabrication européenne, revues de presse élogieuses. Toutefois, bien que libellées comme des « voitures d'un luxe total», les Peugeots étaient démunies d'accessoires standards pour cette classe tels que: climatisation, toit ouvrant, ajustement électrique des fenêtres et des sièges, groupement des commandes (les commandes de feux, d'essuie-glaces, de changement de direction étaient disposées selon la tradition Peugeot et non selon les habitudes de l'usager américain).

La fiabilité est un élément critique dans l'expérience de l'usager. À cet égard, un usager actuel exprimait comme suit une réaction commune: «les voitures sont bien construites. Les pannes sont généralement mineures mais se produisent trop fréquemment et ne parviennent pas à être durablement réparées. La 505 est une merveilleuse voiture mais criblée de petits problèmes tellement irritants que je pense que Peugeot est perçu par le public comme ayant une image de manque de fiabilité. »

Le compte-rendu de la réunion du 14 novembre 1979 du conseil des concessionnaires de la côte Est indique que «Peugeot Motors of America (PMA) s'alarme du niveau des plaintes relatives au service des concessionnaires dont le taux s'élève actuellement à 20 % alors qu'un niveau considéré acceptable est de 5 % en tissu urbain et de 2 % en zone rurale. » Bien que mineurs, des problèmes chroniques affligeaient les Peugeot tels que les joints de culasse, la radio, les rhéostats de température de l'habitacle, les points de rouille (dans les régions ayant un hiver rigoureux), le moteur qui calait souvent lors des grands froids.

Les préoccupations du pays d'origine apportent des limites à une stratégie internationale.
La question se pose de savoir pourquoi Peugeot n'a pas reconnu ces faiblesses et entrepris de les corriger sur ses voitures exportées aux États-Unis. Une première réponse consiste à dire que ces modifications auraient été coûteuses. Monter une climatisation fiable fabriquée par l'usine aurait requis une nouvelle disposition du compartiment moteur. Munir ce dernier d'une accélération permettant les dépassements rapides à haute vitesse impliquait le resserrement d'une suspension pouvant compromettre les qualités routières si chères aux conducteurs français.

Une politique d'adaptation de la conception aux conditions américaines engageait sur une pente glissante en ce sens que des différences de conception significatives étaient perçues comme distinguant les réglementations américaines et françaises.

Les cadres de Peugeot soulignent que la sécurité relative aux collisions repose en France sur leur caractère préventif mettant l'accent sur les qualités manœuvrières du véhicule tels que les virages serrés. Aux États-Unis, il s'agit de pouvoir absorber les chocs conduisant à un habitacle relativement lourd et résistant. Les ingénieurs de Peugeot estimaient que les modifications des modèles aux normes américaines coûteraient $90 millions et compromettraient les avantages concurrentiels de tenue de route.

Pour mieux saisir l'approche de ce problème d'allocations de ressources par la direction de Peugeot, il convient de noter qu'à son point culminant aux États-Unis en 198,4, les ventes de PMA ne représentaient que 2,8 % des ventes en France et que 1,3 % de la production mondiale.

Peugeot ne connaissait pas en France les plaintes sur la finition et sur le service à la clientèle car, de la fin de la deuxième guerre mondiale jusqu'aux années 1970, la demande excédait largement l'offre. Lorsque la capacité de production a rattrapé la demande, Peugeot a concentré ses ressources sur des problèmes nationaux nés de l'intégration de deux acquisitions majeures (Citroën d'abord, Chrysler-Europe ou Talbot, ensuite) qui devaient en faire le premier constructeur européen.

En résumé, de la fin des années 1950 jusqu'au milieu des années 1970, Peugeot devait manquer une opportunité par capacité insuffisante et par une stratégie qui ne pouvait guère faire mieux qu'offrir des modèles développés pour le marché français. Les comptes-rendus du conseil des concessionnaires Peugeot indiquent en effet que les voitures exportées aux États-Unis étaient produites en modifiant une ligne d'assemblage utilisée pour produire des modèles aux normes européennes... Puisque cette modification



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Figure n°2 : Peugeot 605 SR


était onéreuse, les modèles destinés au marché américain étaient assemblés deux fois par an pendant les années 70 et au début des années 80. Par conséquent, les voitures livrées aux États-Unis intégraient avec six mois de retard les informations du marché.

Lorsque dans les années 1970 la capacité devint disponible, les ressources et l'attention de la direction étaient focalisées sur l'organisation du marché européen. C'est ainsi qu'une seconde opportunité née de la popularité fortuite des voitures diesels consécutive à la crise pétrolière devaient également lui échapper. Ce ne fut que vers la fin des années 1980, lorsque la 205 apporta à Peugeot la réussite d'un producteur de grande masse que le fabricant trouva les ressources pour affronter les exigences de la concurrence sur le marché américain. Mais à ce moment-là, une nouvelle concurrence ayant la forme de modèles japonais de haut de gamme et des modèles américains rajeunis avaient fermé la porte aux voitures Peugeot, bonnes mais chères et sans originalité exceptionnelle.

DÉVELOPPEMENT D'UNE STRATÉGIE REPOSANT SUR L’EXPERIENCE
il existe deux préalables à la réussite d'une stratégie pour un marché d'exportation: une aptitude (compétence et produit séduisant), et une allocation de ressources pour le nouveau marché. Le succès de Peugeot en Europe et l'accueil réservé à ses voitures aux États Unis témoignent de son aptitude. Sur le second point, les soucis européens domineront l'allocation des ressources et vont interférer avec la formulation consciente d'une stratégie pour le marché américain. Néanmoins, les dirigeants de PMA ne demeureront pas passifs. La question se pose de savoir à quel point leurs actions bâtiront une culture de coopération avec des associés américains pour positionner la firme lorsque les ressources deviendront disponibles.

Relations siège - concessionnaires
Les concessionnaires sont des associés d'importance d'un fabricant d'automobiles car, ils achètent les voitures, ont une interface directe avec les clients en matière de vente et de service, et en assurent l'entretien. Un système de dialogue avec les concessionnaires sera établi dans les années 1970 avec la création d'un Conseil des Concessionnaires Peugeot.

Les comptes-rendus de ce conseil durant ces années indiquent un accord avec le positionnement de la voiture comme une voiture de luxe d'un prix abordable. Toutefois, les concessionnaires s'alarmaient de ce que le produit Peugeot n'était pas cohérent avec ce positionnement, notamment dans son inadaptation aux usages des Américains et à leurs attentes en matière de produits de luxe.

En décembre 1979, le conseil enregistra la motion suivante demandant que le siège s'engage sur le marché américain: «le conseil souhaite souligner à Automobiles Peugeot que le marché américain... est le plus concurrentiel du monde. Tout constructeur d'importance qui ne peut pas réussir la commercialisation de son produit aux États-Unis aujourd'hui sera supposé être une organisation de second rang offrant un produit de qualité inférieure. Le conseil est extrêmement préoccupé par sa perception d'une attitude de «rien à en cirer » de la part de ... ceux, en France, responsables de la réussite sur le marché américain... En termes Simples, le conseil recommande à Peugeot de soif s'engager totalement sur le marché américain, soit de s'en retirer complètement. »

Cette motion ne reçut aucune réponse7.

De l'arrivée de Peugeot jusqu'aux années 1980, ses dirigeants aux États Unis n'ont pas développé une culture de coopération avec des associés américains. Vers le milieu des années 1980, des fonds deviendront disponibles pour enquêter sur le caractère spécifique du marché par des sondages d'opinions, une politique de leasing à l'américaine, et une 505 familiale à moteur turbo spécifiquement développée pour ce marché. Toutefois, il manquait toujours un ingrédient qualifié d'essentiel par un cadre dirigeant de Peugeot pour réussir à l'exportation : des soutiens au siège pouvant interpréter les réactions du marché et s'en servir pour se battre pour des changements de politique et de conception des voitures.

Ainsi par exemple, la haute direction de Mercedes a pensé très tôt que le marché américain devait jouer un rôle critique dans sa réussite. Une des raisons pour lesquelles Peugeot n'avait pas de soutiens pour sa politique américaine réside dans le fait que chaque cadre français expatrié quittait Peugeot soit pour une autre situation aux États-Unis soit à son retour en Europe. Cette tendance était si marquée, qu'une affectation aux États-Unis était perçue par les meilleurs et les plus brillants des cadres Peugeot comme un prélude à une éclipse de leur carrière8.

L'influence de la culture de l’industrie automobile américaine
La mise au diapason des marchés étrangers implique d'autres subtilités que la formulation d'une stratégie endossée par des relais au siège. La culture de l'industrie automobile américaine allait influencer Peugeot «voiens-nolens» dès son entrée aux États-Unis. Cette culture



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Figure n°3 : Cabriolet 306


est caractérisée par les trois grands constructeurs américains et repose sur l'idée d'une production de masse9. Elle suppose des traits fondamentaux similaires entre les marques et met l'accent sur la commercialisation d'une gamme complète (de la petite voiture économique aux modèles de grand luxe) ainsi que sur une production de grand volume. L'objectif consiste à atteindre une grande visibilité aux moindres coûts possibles par l'entremise d'un grand volume et des économies d'échelle.

L'engagement de PMA dans cette approche grand volume et gamme complète est mis en évidence par une politique consistant à bâtir le plus grand réseau de distribution possible afin d'atteindre une masse critique conférant une notoriété à la marque. Un des présidents de PMA s'était assigné le but d'atteindre un réseau de concessionnaires de taille comparable à celui de Volvo dont les ventes étaient cinq fois plus importantes que celles de Peugeot.

Les déclarations suivantes en 1990 de Jacques Calvet, Président de Peugeot, reflètent également cet engagement dans la culture d'opérations de masse: «Je serais complètement stupide si je ne ressentais pas l'impact de la concurrence. J'ai eu les idées claires sur le problème depuis très longtemps. Mais... je pense que [la lucidité] réside dans un choix stratégique et le notre consiste à améliorer notre production, notre productivité et la qualité de nos produits10. »

Après le succès des diesels, PMA commença à développer une approche américaine du marché. Toutefois, les ventes devaient décliner significativement et un succès captivant l'attention ne se matérialisa pas pour contrebalancer la culture de volume de masse qui domina chez Peugeot tant en Europe qu'aux États-Unis. Par exemple, du milieu des années 1970 jusqu'en 1990, Peugeot demeurera dans ce pays essentiellement un constructeur n'offrant qu'un seul modèle, la 505. La question se pose alors de savoir pourquoi Peugeot n'a pas pu opérer avec un système de commercialisation et de distribution à la mesure de ce créneau «de facto» de marché11. Une réponse est que Peugeot était devenu un acteur prééminent dans une industrie imprégnée par la pensée de volume de masse. Le problème est que cette pensée est un obstacle à la focalisation stratégique sur un marché-cible avec une voiture et un réseau de distribution spécifiquement conçus pour le servir.

STRATEGIE DE FIDELISATION DE CLIENTELE A LONG TERME

Examinons les stratégies essayées par Peugeot et leurs résultats. Les dirigeants de PMA étaient conscients du besoin d'une stratégie pour le marché américain. En fait, celle-ci se dégage des divers thèmes publicitaires essayés au fil des ans par cette direction.

Alternatives stratégiques
Les thèmes suivants ont illustré la publicité de Peugeot durant les années 1970 et 1980.

1971 – 1976
- Thème de «confort» soulignant le volume intérieur, les essais intensifs, les fauteuils somptueux.

1977
- Thème de « comparaison aux voitures de luxe » soulignant la construction Mercedes, BMW ou Jaguar avec un plus grand confort.

1981 -Thème de «sports de haut de gamme » soulignant l'association avec tennis et ski.

1983 – Thème de « tranche de vie » associant le propriétaire de Peugeot à un style de vie aisée.

1984 - 1987
- Thème de « performance » soulignant la construction, le confort et la puissance de la 505.

1989 -Thème de « sécurité familiale» soulignant la sécurité de la 505 familiale.

La publicité de Peugeot aux États-Unis illustre une tension entre la promotion des avantages de confort et de performance reconnus en Europe et l'image d'une voiture de luxe. Entre les milieux des décennies 70 et 80, Peugeot substituera à son identité de fabricant de voitures confortables celle d'une marque de luxe pour une clientèle aisée. Les nouveaux dirigeants allaient adopter l'approche d'une stratégie de commercialisation prédominante aux États Unis : celle vantant les performances de la 505. La clarté de l'identité de Peugeot comme fabricant de voitures familiales confortables était, toutefois, rendue diffuse avec son identité de fabricant de voitures puissantes gagnant des courses.

Fidélité de clientèle à long terme
Les expériences de Peugeot avec une stratégie reposant sur la performance intrigue dans la mesure où elle s'oppose à une stratégie réussie en Europe. En France, jusqu'à ce que Peugeot s'adresse aux masses avec la 205 en 1980, la marque trouvait son accueil auprès des bourgeois cherchant une voiture sûre ayant une bonne image n'attirant pas trop la vue. La demande pour de telles voitures devait excéder la capacité de Peugeot jusqu'à la fin des années 6012. La loyauté de la clientèle Peugeot se développa au fil des années d'utilisation après l'accoutumance au confort exceptionnel, aux qualités routières et à la robustesse à long terme. Cette loyauté est si forte que Peugeot essaie rarement de prouver une supériorité avec des statistiques comparatives



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Figure n°4 : Peugeot 106 XTD


ou au moment de l'achat (style distingué ou accessoires de luxe). La loyauté inspirée par Peugeot repose sur des années d'usage.
Quelle est l'importance d'un avantage concurrentiel à long terme sur le marché américain? Notre enquête des propriétaires de Peugeots confirme ce que des années d'études de marché ont déjà indiqué à PMA. Nous avons reçu 31 réponses à la question: «Quelles sont les caractéristiques des Peugeots qui ajoutent de la valeur pour vous? » Deux réponses sur trois mentionnent confort et qualités routières (chaque caractéristique recevant un nombre égal de réponses) avec, en second rang et 20% des réponses, la durabilité à long terme.

Un suivi systématique
Le confort et la durabilité sont des attributs réels mais vont requérir un système détaillé si les Américains doivent en éprouver les bienfaits au travers d'années d'usage. En France où Peugeot avait une forte demande et une forte infrastructure de soutien, le fabricant a pu se reposer sur sa fabrication pour
le confort et la durabilité tout en ignorant le suivi de ce positionnement l3. La situation est très différente aux États Unis où l'attention doit se porter sur les relations après-vente et sur le service pour maintenir les clients satisfaits de conduire leurs voitures pendant des années. Ce système ne sera bâti que si la direction assure un suivi de positionnement des attributs qui satisfont la clientèle.

Conception de produits
Le confort, la sécurité et la durabilité sont certes des attributs remarquables mais vont requérir des modifications de conception au fur et à mesure que l'expérience met à jour de nouveaux défis à la satisfaction clientèle (tels que par exemple, moteur calant à froid, points de rouille générés par les excès climatologiques particuliers aux États Unis). Introduire de telles modifications va assurer qu'une satisfaction à long terme ne sera pas minée par des petits problèmes agaçants.

Service à la clientèle
Récemment, PMA a fait beaucoup d'efforts pour développer un réseau de centres agréés de réparation qui procurent un service fiable. De même, PMA a corrigé des problèmes passés en développant un système honorable pour distribuer les rechanges, en assouplissant l'interprétation des clauses de garantie, et en formant du personnel d'entretien/réparation.

Développement des relations
La loyauté exige que les usagers partagent la fierté d'être un propriétaire d'une Peugeot ce qui les encourage à s'identifier avec le fabricant et avec son sort aux États-Unis. Cette identification doit être reconnue par la marque avec des actes montrant que le fabricant attache de la valeur à ces relations. Les communications aux propriétaires, des prix et des événements organisés par la firme apportent tous une sensation de relations qui englobent toutes les générations d'usagers de Peugeots.

DEVELOPPEMENT D'UNE CULTURE DE COOPÉRATION AVEC DES ASSOCI2S INTERNATIONAUX

Démunie de la vision des raisons pour lesquelles les États-Unis étaient importants et en l'absence d'une stratégie ou d'une culture de coopération avec les Américains, la direction de Peugeot ne pouvait pas justifier son engagement aux États-Unis. Aussi longtemps que Peugeot avait peu de concurrence pour des voitures bien construites et bien finies, PMA pouvait générer des profits certaines années. Dès que la concurrence s'amplifia, les ventes de PMA s'effondrèrent.

Coopération avec des associés internationaux
Il y a trois leçons qui se dégagent du cas de Peugeot. Chaque partenaire doit conserver la maîtrise de son propre programme de coopération, assumer les conséquences de ses propres réussites, et s'assurer que ses associés tirent profit de leur relation.
Le dernier de ces trois principes est le plus important: traiter ses associés comme étant à la fois compétents et honnêtes; s'assurer qu'ils font un profit même au prix d'une perte pour soi 1 Réduire ce critère conduit à la défection et à l'amertume des meilleurs associésl4. La déception de ses associés peut être lourde de conséquences et nuire sérieusement à la réputation de la firme comme l'illustre l'attaque véhémente contre Peugeot de Jamie Kitman dans la revue influente Automobile 15.

Une règle fondamentale en matière de coopération réside dans le fait qu'en l'absence de son propre programme de coopération, les associés vont supposer qu'ils doivent fixer les objectifs. C'est ainsi que jusque vers le milieu des années 1980, en l'absence de stratégie de Peugeot, les concessionnaires réagiront avec une multitude de propositions sur les objectifs et sur les politiques allant de la publicité aux garanties. Démuni de son propre programme, le siège de Peugeot répondra par le silence à ces initiatives. Ce silence servira de combustible à un climat d'affrontement qui minera devant le grand public la confiance dans le fabricant, dans l'honnêteté de ses dirigeants et dans ses automobiles.

La franchise repose sur la clarté de l'identité
Peugeot est entré aux États-Unis avec de bonnes voitures, une capacité établie de gagner



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Figure n°5 : Peugeot 306 XSi


la loyauté d'une clientèle, et des concessionnaires compétents. Cette combinaison formait une base solide pour développer une stratégie gagnante et une bonne performance aux États Unis. Toutefois, il ne s'agissait que d'une fondation; une multitude d'adaptations étaient requises pour élaborer des voitures et une organisation répondant à la concurrence américaine. La connaissance de ces besoins et de leurs spécifications détaillées ne peut venir que d'échanges francs et ouverts avec associés et clientèle.
De telles relations ouvertes entre une entreprise et des tiers ne sont jamais faciles à gérer. Néanmoins, les adaptations ne doivent pas être perçues comme une gêne ou une ingérence mal venue. Au contraire, des entreprises globales devraient accueillir et non décourager les dialogues avec leurs clients et leurs associés. En effet, sans adaptations, les produits et les usages ne seront pas d'une efficacité équivalente dans des cultures variées. La promotion des relations transculturelles est impossible sans une compréhension claire de sa propre identité et un engagement à la soutenir dans une nouvelle culture. Peugeot savait et était fier du fait que ses voitures étaient appréciées pour leur confort et leurs qualités routières. Toutefois, une reconnaissance myope attribuant uniquement ces qualités à l'excellence de la fabrication interférait et interfère encore aujourd'hui avec la compréhension que la clientèle ne reconnaît ces qualités qu'après des années d'usagel6. Autrement dit, savoir qui on est, doit non seulement être le fruit de son propre point de vue mais encore inclure celui des autres acteurs significatifs.

LE RETOUR DE PEUGEOT EST-IL POSSIBLE ?

D'après nos sources chez Peugeot, le constructeur examine actuellement s'il doit se présenter à nouveau sur le marché américain. Il semble exister une acceptation croissante de la notion que les États-Unis constituent un marché de référence dans l'industrie automobile. Les dirigeants de Peugeot parlent du marché américain comme «anticipant le reste du monde » et disent qu'aucune entreprise ne peut « être un acteur global respecté sans réussir sur le marché le plus grand et le plus concurrentiel. » Aussi respectable que cette attitude puisse être, l'examen par Peugeot de son retour doit aller au delà des choix prioritaires d'investissements pour dresser à la fois les effets des performances passées et les conséquences de la décision de retrait.

Le marché américain peut-il pardonner?
Peugeot ne doit pas sous-estimer les dégâts portés à sa crédibilité par ses décisions et son style antérieurs. Ainsi, par exemple, la clientèle décrit Peugeot comme étant «inconsistant» et comme « ayant raflé de l'argent de nos poches avec la perte de la valeur d’occasion du jour au lendemain quand ils se sont retirés. » Malgré cela, il n'y a qu'un propriétaire sur trois qui nous a dit qu'il ne rachèterait jamais une Peugeot. La majorité a déclaré qu'elle était prête à pardonner avec un nombre non négligeable se disant disposé à envisager d'acheter une Peugeot avec plaisir.

Si la loyauté reposant sur l'usage est appréciable, notre enquête montre qu'elle n'est pas suffisante; il faut la confiance. À notre question de savoir ce que Peugeot devrait faire pour rétablir cette confiance, la réponse la plus couramment reçue consiste à dire que le fabricant devrait déclarer sans équivoque qu'il «est là pour y rester» et le prouver par ses actes. En d'autres termes, Peugeot devrait montrer un engagement évident sur le marché amé

ricain. La manière la plus fréquemment mentionnée pour témoigner de cet engagement a été de prouver que le constructeur disposait des meilleurs concessionnaires et d'un réseau agréé de réparateurs pour assurer un entretien prompt et fiable avec un bon approvisionnement de rechanges. L’ultime réponse relative au rétablissement de la confiance consiste en la mise à disposition d'un produit répondant aux normes de qualité américaines, montrant ainsi une compréhension de l'usager américain et des conditions routières prévalant aux États-Unis.

Le besoin de bâtir des relations
Quel modèle est le mieux adapté au marché américain? Comment Peugeot peut-il identifier les Américains attirés par le confort et les qualité routières des voitures européennes? Quelles sont les caractéristiques concurrentes auxquelles Peugeot doit se conformer pour maintenir sa respectabilité dans ce segment de marché? Quels seront les services requis par cette clientèle spécifique pour bâtir une loyauté développée par des années d'usage ? Telles sont certaines des questions auxquelles Peugeot devra répondre qui feront partie de tout effort entrepris pour revenir sur ce marché. Ce n'est certainement pas à Paris que Peugeot trouvera ces réponses.

Celles-ci trouveront leur source la plus compétente et la plus coopérante auprès des «Peugeotistes», ceux qui ont acheté et soigné leur Peugeot. Afin de gagner la confiance des enthousiastes et d'en obtenir des commentaires bien pensés, le constructeur devra établir des rapports avec eux. Il doit les convaincre qu'il prend le marché au



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Figure n°6 : Peugeot Ion


sérieux, de son désir d'adapter ses produits à des réactions légitimes et de son engagement à protéger la valeur sur l'espérance de vie de ses voitures. En bref, il devra inclure ses «loyalistes» dans la grande famille Peugeot.

Combien de concessionnaires et de centres agréés d'entretien / réparations seront nécessaires et quelle devrait en être l'implantation? Quelle formation, quels stocks de rechange, quelles conditions de paiement sont essentiels pour fournir aux propriétaires de Peugeot un service efficace de grande valeur? Quelles garanties sont nécessaires pour être concurrentielles et quelles en sont les conditions spécifiques qui devraient permettre de composer avec celles-ci17 ?
Ces questions devront aussi recevoir une réponse de Peugeot avant son retour. Ici aussi, des relations de confiance et une bonne interaction doivent être établies. Mais ici, il ne s'agit ni des usagers intéressés à juste titre par la performance ni des systèmes opérationnels. Dans cette catégorie de relations, il s'agit du noyau de concessionnaires qui ont connu les meilleures réalisations dans le passé et qui demeurent dédiés aux caractéristiques des Peugeot séduisant le public américain (vers la fin des années 70, quarante concessionnaires étaient responsables de 50% des ventes de Peugeot aux États-Unis).

Bâtir des relations implique plus qu 1 un échange d'information. Pour que Peugeot rétablisse la confiance il lui faudra prendre des mesures sur les point soulevés par les usagers de Peugeots encore existants. Notre enquête des propriétaires montre que des investissements de fonds, de talent ainsi que des révisions politiques touchant la profondeur de toutes les compétences du fabricant en matière de services, de diligence à honorer les clauses de garantie, de prix des rechanges, et de la valeur de reprise sévèrement affectée par le retrait de Peugeot seront tous nécessaires. Si le fabricant n'est pas disposé à satisfaire ces exigences d'usagers loyaux, il serait bien inspiré de limiter son expérience américaine à l'application sur d'autres marchés des enseignements du passé. Peugeot aura besoin de ces enseignements pour affronter une concurrence s'intensifiant tant en Europe que dans les pays tiers.

Conclusion
Les dirigeants de Peugeot doivent apprendre de leur histoire. Introduire simplement un nouveau modèle, aussi excellent soit-il, sur le marché américain ne mènera qu'à la répétition des échecs passés. Avant d'offrir une nouvelle voiture à l'usager américain, Peugeot devra tisser des relations avec les concessionnaires, les fournisseurs, les anciens usagers et se servir de cette interaction pour établir un système d'ensemble garantissant une conduite satisfaisante pour de nombreuses années. Ce n'est qu'à ce moment là que le constructeur et ses voitures pourront connaître la réussite qu'ils méritent tant.

Jean-Loup Archawski (Ensce 62) et Francis W. Wolek
Département de Gestion Université de Villanova (Pennsylvanie - USA.)

1 Cet article repose sur des entrevues avec des personnes (cadres, concessionnaires et usagers) qui sont ou ont été associés avec Peugeot en Europe et aux États-Unis. Nos interlocuteurs nous ont demandé de conserver l'anonymat mais toutes les citations ont été autorisées avant leur usage. Les citations et les informations sur les réactions des usagers résultent d'une enquête portant sur 22 propriétaires de la région de Philadelphie.

2 F.R. Root, EntryStrategies for International Markets (Lexington, Massachusetts: Lexington Books, 1987).

3 Ainsi, par exemple, une source familière avec l'histoire ancienne de la firme note que: « dès le début, la foi d’Armand Peugeot dans l'avenir de l'industrie automobile l'a conduit à prendre de nombreux risques, plus encore que ceux qu'accepteraient d'autres membres de sa famille. Aidé par des collaborateurs compétents et par l'argent de sa famille, il devait finir par prévaloir. » J.M. Laux, ln First Geor: The French Automobile Inclustry ta 1914, (Liverpool: Liverpool University Press, 1976), p. 120.

4 Road and Trock, « Peugeot 604, SLV-6 », Jui 1 let 1977, pp. 125-128.

5 Motor Trend, « Peugeot 604 SL », Mai 1977, pp. 39-~42.

6 Car and Driver, « Peugeot 505 S », Août 1980, pp. 65-69.

7 Maryonn Keller propose une explication sur l'absence d'une culture de coopération avec une société étrangère. Dans son analyse du sort de General Motors, Toyota etvolkswagen, Keller observe le trait commun d'arrogance du pays d'origine parmi les dirigeants des firmes qui ont une forte présence sur leur propre marché national. Keller notaitautant d'arrogance chez les dirigeants de ces trois firmes que les concessionnaires américains notaient chez Peugeot. Ainsi, par exemple, lorsqu'un concessionnaire américain regrettait l'absence sur la « Fox » d'un changement de vitesse automatique, un dirigeant de Volkswagen répondit: «Volkswagen prend les décisions de fabrication, pas celles de commercialisation. Nous laissons le marché venirà nous. » Non seulementcette réponse illustre l'arrogance



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Figure n°7 : Peugeot 806 SV


des ingénieurs du pays d'origine qui prétendent savoir ce qui convient le mieux, mais encore, selon les propos de Keller, que tout problème « n'est pas la faute de la compagnie. C'est celui du client. » M.Keller, Collision: GM, Toyota, Volkswagen and the Race ta Own the 2 Ist Century, (New York: Doubleday, 1993), pp. 205-6.

8 Les entreprises internationales sophistiquées s'assurent que leurs cadres expatriés soient mutés ensuite dans des postes où les leçons apprises auront une influence sur les formulations des nouvelles politiques (J.M. Hulbert et W.K. Brandt, Monaging the Multinational Subsidiary; New York: Holt Rinehart and Winston, 1980).

9 J.PWomack, D.T. Jones et D. Roos, The Machine ThatChanged The Worid, (New York: Macmillan Publishing, 1990). Voir le chapitre 2,« The Rise and Fall of Mass Production » (pp. 26-,47) pour une description de la dépendance américaine sur des productions de masse. Concernant Peugeot, ces auteurs observent que « vers la fin des années 70, [les Européens] ont redéfini la voiture de luxe comme un véhicule un peu plus petit, à la technologie poussée et une conduite plus sportive... [Toutefois,] les systèmes de production européens [de la fin des années 801 n'étaient rien d'autres que des copies de ceux de Détroit. » (pp. ~46-47).
10 M. Resener, « Competinq with Japon, » Institutional Investor, Juillet 1990, pAl

11 J.L. King, « Peugeofs Approach ta U.S. Cautious,» Automotive News, 30 Août 1982, p. 42. Cet article rend compte du discours prononcé au congrès mondial d' Automotive News par Victor Dial, Directeur Commercial de Peugeot et cite l'objectif de Monsieur Dial d'avoir 400 concessionnaires sur tout le territoire. L’article souligne également les cinq problèmes que Monsieur Dial perçoit comme étant ceux de Peugeot aux États-Unis: (1) notoriété de marque, (2) extension et profondeur du réseau de concessionnaires, (3) coût de la mise en conformité avec la réglementation américaine, (4) rechanges et entretien/répa ration, et (5) jusqu'à six mois d'attente pour honorer les commandes des concessionnaires.

12 La demande excédait l'offre pour tous les constructeurs français après la deuxième guerre mondiale. Patrick Fridenson de l'université de Paris- Nanterre décrit la situation comme suit: « il faut bien se rappeler que pour la plupart des constructeurs français, le défi principal a été la production de l'origine de l'industrie à nos jours... C'est pourquoi la gestion et la commercialisation n'ont jamais reçu en France autant d'attention qu'aux États-Unis. » P. Fridenson, « French Automobile Marketing, » dans Development of Mass Marketing: The Automobile and Retailing Industries, compte-rendu de la conférence Fuji édité par A. Okoshi et K. Shimokowa, (Tokyo: Tokyo University Press, 198 1 ), pp. 127- 154.

13 La tendance des dirigeants de l'industrie automobile de par le monde de se reposer sur la technologie qu'elle soit d'automobile ou de gestion, est un des thèmes principaux du livre de Maryann Keller(ibid., pp. 155-180). Par exemple, elle décrit comment les constructeurs américains ont institué les procédures « Just In Time » sans introduire les mécanismes décommandes prévisionnelles, les améliorations des relations avec les fournisseurs, les infrastructures routières et de quais de déchargement requis pour une utilisation efficace de ces procédures.

14 M.F. Grugeaux, « Dur, Dur! », Le Journal de L’Automobile, N 366-367 du 9 Octobre 1992, pp. 56,58.

15 J. Kitman, « Letter ta Jacques Calvet», Automobile Magazine, Février 1993, pp. 94-100.
16 Les dirigeants de PSA ont autorisé, avec une fierté légitime, l'examen des études de marché établissant que le confort et les qualités routières déterminaient la loyauté de la clientèle. Toutefois, la discussion n'a porté à aucun moment sur la manière par laquelle Peugeot peut continuer d'assurer que la clientèle développe cette loyauté. La tendance des dirigeants de Peugeot de mettre l'accent sur la fabrication est illustrée par leur souci de voir le fabricant retourner aux États-Unis avec un produit qui frappera son ancienne clientèle (largement d'âge mur). Cette attitude montre une étroitesse dans la compréhension de la notion de loyauté de clientèle car, non seulement il est important de savoir ce que la clientèle achètera, mais encore si elle encouragera d'autres clients à acheter. Si Peugeot peut considérer que son ancienne clientèle n'est pas celle d'une petite voiture de sport, il en vu peut-être différemment pour les enfants et les jeunes collègues de ces loyalistes d'âge mur.
17 Les comptes-rendus du Conseil des Concessionnaires de l'Ouest du 12 Octobre 1981 notent les grondements des usagers relatifs aux garanties de Peugeot et aux pannes répétitives. Ainsi, par exemple, si la même panne se reproduisait après l'expiration de la garantie, Peugeot n'en étendait pas la couverture même si un concessionnaire le recommandait. Cette politique contraste avec celle des autres Fabricants étrangers qui laisse à leurs concessionnaires la discrétion de leur propre jugement.

Autrice

Jean-Loup Archawski (Ensce 62) et Francis W. Wolek

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