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24 avril 2008

Didier Negiar (1978)

Directeur des systèmes d’information, des achats, de l’optimisation des coûts et des services aux métiers, Groupe La Poste,
Membre du Conseil de surveillance de la Banque Postale

Variances – Peux-tu revenir sur les raisons qui t’ont conduit à l’ENSAE et sur tes années d’école ?
Didier Négiar – En prépa, l’ENSAE avait une bonne réputation. J’aime les mathématiques et j’étais intéressé par l’économie. L’idée de travailler sur l’économie mathématique, de créer des modèles, m’attirait. J’ai eu tout ce que je voulais à l’ENSAE avec le sentiment d’un vaste champ d’opportunités à saisir, depuis les cours avec Malinvaud, les travaux en petit groupe avec M. Pébereau, A. Minc et P. Champsaur, alors Directeur de l’Ecole jusqu’au court couvert de tennis à côté de l’école. J’y ai gardé quelques solides amitiés et des anciens que je continue à voir, ou à croiser dans la vie professionnelle.
J’ai pu faire un stage qui m’a bien plu en fin de première année à La Banque de France, même si j’y ai en partie perdu ma ‘vocation’ de chercheur : j’ai su que je ne pourrais pas me satisfaire d’un travail trop éloigné des problèmes très appliqués.
Je suis rentré parallèlement à Sciences-Po et j’ai cumulé un DEA à Dauphine en troisième année pour obtenir les trois diplômes. Au fond, l’état d’esprit « tout est possible » m’a accompagné tout au long de mes études et me suit depuis. C’est aussi cela qui m’a permis de faire mon service à l’Ambassade à Londres.
A Londres, j’ai découvert le travail à l’étranger et la vie d’un « économiste apprenti », écrivant des notes pour le Ministère des Finances et les entreprises françaises. J’ai définitivement eu confirmation que j’avais besoin d’autre chose. Par chance, le contact quotidien avec la très grande variété de jeunes diplômés (ingénieurs, commerciaux, etc.) au cours de ce VSNE avait peu à peu aiguisé ma curiosité puis mon intérêt pour le management. Après ce mûrissement rapide, ne manquait plus qu’une opportunité.

V – Après ce premier poste, tu te lances très rapidement dans le grand bain en t’impliquant dans la PME familiale ? Le choc culturel n’a-t-il pas été trop fort ?
D.N. – L’opportunité s’est présentée de diriger une entreprise de 50 personnes à l’âge de 24 ans. Directeur Général ça fait bien sur une carte de visite et auprès des copains mais c’est surtout une école exigeante où l’on doit tout voir et on peut presque tout faire.
L’entreprise travaillait dans le secteur de l’imprimerie et j’avais par exemple énormément de difficulté à comprendre comment se formaient les prix dans un secteur très cyclique aux acteurs très variés et morcelé. Mes diplômes m’ont aidé à résoudre ce souci, mais de manière assez inattendue : ils m’ont permis de me faire repérer au sein des organisations professionnelles qui m’ont rapidement confié des responsabilités. J’ai ainsi eu à m’occuper de la commission des prix et du budget. Cela m’a permis de rencontrer mes pairs et me faire une place dans le secteur. Cela m’a également rapidement donné une vue d’ensemble du secteur et du périmètre des différents acteurs, au delà du seul horizon de ma PME.
J’ai aussi été rapidement happé par les organisations professionnelles, élu conseiller Prud’hommes avec les bières prises en fin de réunion avec les organisations syndicales des représentants. De bons moments. Des moments humainement très enrichissants. J’y ai acquis une compréhension intime des relations sociales dans l’entreprise et du monde du travail. Si l’on ne cherche pas à comprendre le point de vue des OS, par exemple, on n’a qu’une vue partielle de l’entreprise. On se prive également de modes de dialogues alors que dans les moments délicats de la vie d’une entreprise, il est fondamental de bâtir de la confiance. J’ai apprécié et apprécie toujours ces échanges.
V – Après tout juste cinq ans, tu entres chez McKinsey. A quoi correspond ce choix ? Comment s’est passée ton adaptation à un monde très spécifique aux exigences et aux façons de travailler très normées ?
D.N. – A trente ans, c’est le tournant. La PME, me donnait pleine satisfaction, mais c’est aussi le moment de choisir si on veut y faire sa vie. J’ai découvert que j’aimais changer quand tout va bien.
L’aspiration d’être parmi les meilleurs m’a tout simplement motivé : j’ai répondu à une annonce dans le Monde qui disait « L’an dernier nous avons reçu 3000 CVs, fait 300 entretiens et recrutés 3 candidats, si vous pensez en faire partie, écrivez-nous ». Le défi m’a plu.
Pendant les deux premières années, j’ai le souvenir d’avoir été en apnée à peu près constante. J’ai du tout (ré)apprendre, en commençant par « Comment écrire ? », « Comment parler ? » (say it with charts)… Je me retrouvais à être celui qui fait les photocopies quand j’avais auparavant une secrétaire pour moi et que tout le monde était très attentif à ce que je disais ; le choc était assez brutal…
Ce sont des années de déconstruction-reconstruction et c’est sans doute là que le contenu de mes études m’a servi. Il est utile et même fondamental d’être extrêmement structuré. Le conseil est un métier où l’on ne peut pas se permettre l’espoir de tout maîtriser : sur chacun des sujets, on trouvera toujours plus rapide, plus expert… En revanche, il s’agit d’optimiser en permanence son investissement dans les analyses afin de les pousser jusqu’au point où les conclusions avancées ne pourront plus être remises en cause par l’incertitude.
Les évaluations régulières sont surtout un excellent moyen de développement, de faire mieux, d’apprendre. Le travail en équipe devient un vrai plaisir, surtout avec des collègues aussi talentueux et déterminés, même si le profil type est « insecure overachiver ».

V – Tu vas progressivement passer par tous les postes jusqu’à terminer au sommet de la pyramide, en tant que directeur associé senior. Peux-tu revenir sur ce qui t’a séduit dans ce métier ?
D.N. – Le conseil c’est un métier d’empêcheur de tourner en rond, de rigueur analytique, d’enthousiasme nécessaire étant donné les horaires de travail (un vrai 50-60 heures hebdomadaires).
Il faut trois qualités pour réussir, QI, QE, QR : analytique, émotionnel, relationnel. Au-delà des analyses, il faut sentir les situations et interagir avec des gens qui n’ont pas toujours les mêmes approches, les mêmes styles (clients et équipes internes).
Mon expérience première de directeur d’entreprise m’a ainsi été extrêmement profitable dans la suite de ma carrière. Mon discours était différent car je savais d’expérience de qu’un client se pose comme question et ce qu’il attend. Et le client sent cette nuance dans l’écoute, voit que son interlocuteur comprend très exactement ses préoccupations. Il n’y a pas besoin d’avoir géré une PME avant pour développer ce sens des relations mais dans mon cas, l’atout a été indéniable et a permis de très bonnes expériences.
Ensuite, passé un certain niveau de management, on utilise rarement plus que les 4 opérations simples. Il n’y a eu que quelques exceptions chez McKinsey, en particulier pour des calculs de capital économique dans une banque universelle. Mais il faut avoir la confiance en soi d’explorer des champs hors de sa zone de confort et l’ENSAE y contribue bien, quand on est curieux.
Ce qui reste à posteriori bien sûr ce sont les collègues si talentueux et les heures passées dans les tranchées ensemble, ce qui crée des amitiés pour toujours. Comme les missions sont nombreuses, on apprend aussi beaucoup des échecs autant que des succès.
On se sent aussi blindé pour décortiquer n’importe quel sujet compliqué. On devient à l’aise avec les directions générales. On pose les bonnes questions. Il reste l’envie de faire…

V – Tu quittes pourtant McKinsey en mai 2005 pour rejoindre Le groupe La Poste. Est-ce que cela correspond à une volonté de repasser dans l’opérationnel à une réflexion d’ensemble sur ta carrière, à une lassitude du conseil ?
D.N. – C’est la résultante d’un souhait, celui de replonger dans le bain économique, et d’une opportunité, celle d’avoir servi La Poste et son Président pendant 3 ans du côté conseil. J’ai développé de bonnes relations avec Jean-Paul Bailly et j’apprécie son ouverture et sa capacité à raisonner sur plusieurs plans simultanément (l’opérationnel, le stratégique, le politique, le développement responsable…).
Et puis il faut dire c’est un « fit » avec l’entreprise, j’ai de suite aimé les Postiers, leur côté citoyen et commerçant. J’avais passé de nombreuses années à développer des équipes, à créer de la valeur pour les actionnaires, j'avais envie d’un challenge avec un lien plus fort au quotidien de mes concitoyens.
J’ai pu m’y confronter dès mon arrivée puisque j’ai commencé comme DGA de la Poste Grand Public en charge du réseau et plus particulièrement de ses aspects projets et logistiques… Au passage, cela me permettait de retrouver une ambiance d’entreprise, certes différente de celle de la PME familiale, mais qui m’offrait pareillement une grande variété d’interlocuteurs. A mon arrivée j’ai d’ailleurs très rapidement souhaité rencontrer les organisations syndicales. J’ai été très sensible à leur réponse lorsque je leur ai demandé ce qui faisait qu’une équipe tournait : ils m’ont dit « le courage managerial » et « se parler entre adulte pour que chacun réagisse en adulte ». Avec plaisir, je m’efforce d’exercer ces deux traits au quotidien,… même si ce n’est pas tout le temps facile !

V – Tu quittes McKinsey, groupe de service internationalement réputé pour La Poste, groupe de service public de gestion du courrier… Le choix peut paraître original. En quoi est-ce un métier et une entreprise intéressants pour toi ?
D.N. – Pour des raisons très différentes, le consultant de McKinsey et le postier sont attachés dans les tripes à leur entreprise : je crois que c’est parce que dans les deux cas l’entreprise donne beaucoup à ceux qui donnent sans compter.
La Poste, ses dirigeants, mes collègues, me donnent les moyens et l’espace de liberté, la confiance pour contribuer à la réussite. Le facteur P est un atout (300 000 postiers) même si l’énergie à déployer est considérable.
J’aime penser que je suis « un stratège qui fait ». Je dois améliorer la performance opérationnelle d’activités dont l’ordre de grandeur est supérieur au milliard d’euros, avec plusieurs milliers de postiers, créer de nouveaux produits et services, être à la hauteur des aspirations fortes que nous avons… La Poste avait 0 résultats en 2002, peut-être plus d’1 milliards d’euros en résultat d’exploitation en 2007 et beaucoup plus j’espère en 2011, lorsque 100% de l’activité sera concurrentielle. L’objectif d’avoir du résultat, de créer de la valeur n’est pas une fin en soi mais un moyen d’investir et d’être performant pour le public de demain.
McKinsey m’a donné un niveau d’exigence et d’aspiration élevés et de façons de penser peut-être non traditionnelles à la Poste mais auxquelles le groupe est ouvert. Par exemple, je suis aujourd’hui responsable des services internes à la Poste (réseau de télécom, gestion des entrepôts, Hot line, etc.) : j’y vois une superbe mission pour développer la Poste sur trois axes :
- démontrer que l’on peut faire moins cher avec un service au public identique voire meilleur, tout simplement en optimisant les coûts internes,
- développer de nouveaux produits et services, y compris à l’extérieur si cela fait sens, et transformer ces fonctions support en sources de croissance pour le groupe,
- favoriser l’épanouissement des équipes et leur permettre de se mettre au niveau du marché. Il peut sembler difficile de les mobiliser, mais je suis convaincu qu’il y a une réserve de compétences humaines, un potentiel d’énergies formidables à La Poste. Le positionnement de l’entreprise sur le développement responsable, la diversité, etc. font que beaucoup est possible du moment que le sens est partagé et que l’envie est là.
Dans un secteur en profonde mutation, le potentiel de La Poste est vraiment fabuleux… (et je recrute des jeunes diplômés)

V - Si tu devais revenir sur les principes ou les motifs qui ont guidé tes choix, que dirais-tu à un jeune ENSAE ?
D.N. – Pour moi, « la rigueur et la niaque » au service d’aspirations fortes sont les éléments clefs. Je n’ai que quelques conseils simples :
1. Conserver un équilibre travail/famille, loisirs… On finit toujours par reprocher à celui auquel on demande de travailler trop pourquoi il manque tant de recul, d’ouverture…
2. Donner aux autres sans vouloir un donnant-donnant. Cela paie vite humainement comme en affaires. Il suffit d’essayer mais en sachant rester intraitable sur les dépassements de valeurs ou d’éthique ; pour soi d’abord et pour les autres aussi.
3. En début de carrière s’intéresser autant à celui qui vous coachera et le temps qu’il y prendra qu’au côté prestigieux de la mission ou du job.
4. Si possible, mais c’est plus difficile, intégrer les contraintes et être multidimensionnel, y compris sur un seul sujet.
5. Enfin, et surtout, faire ce qu’on a envie de faire, pas ce qu’il apparaît de bien faire. Test : arrive-t-on en chantant au travail le matin ?

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