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20 septembre 2003

Shémaya Lévy

Shémaya Lévy président directeur général de Renault VI


Shémaya Lévy vous êtes aujourd'hui à la tête d'une grande entreprise industrielle, Renault V.I, où vous avez effectué l'essentiel de votre carrière. Mais à votre sortie de l'Ensae, quelle a été votre première
expérience professionnelle?

En sortant de l'Ensae, j'ai commencé par enseigner les statistiques au Cnam en tant qu'assistant de Jean Fourastié. C'était une première expérience tout à fait dans le prolongement de mes études et j’ai d'ailleurs écrit à ce moment un premier livre sur le calcul des probabilités. C'est ensuite un stage à mi-temps que j'ai fait à la Saviern qui a contribué à orienter ma carrière tout autrement. Après ce stage, je suis en effet entré à la Compagnie Générale d«Organisation, cabinet de conseil, où je ne suis resté qu'une année, estimant qu'il était difficile à un débutant de conseiller des entreprises sur leur stratégie. J'ai donc décidé de retourner à la Saviem où j'avais eu des contacts intéressants et depuis 1972 je n'ai pas quitté l'entreprise qui est devenue après la fusion avec Berliet le Groupe Renault Véhicules Industriels.

Quelles ont été les grandes étapes de voire carrière depuis 1972 ?

J'ai travaillé quelques armées sur des études de marché prévisionnelles, avant de faire du marketing plus international en réalisant notamment des études d'implantation à l'étranger au sein de RVI International, une division créée après la fusion Berliet﷓Saviem.
Je suis ensuite passé à des fonctions plus directement opérationnelles en charge du commerce à la grande exportation sur l'Amérique Latine et l'Asie., avant de m'occuper de l’Amérique du Nord, quand le rapprochement avec Mack trucks, à la fin des années 1970, a été, engagé. J’étais alors l'interlocuteur de Mack qui commençait à commercialiser des véhicules de gamme moyenne sur le marché nord﷓américain.
En 1983, je suis parti en Espagne pour prendre la tête de la filiale de Renault V.I. Après quatre années, je suis rentré au siège pour devenir directeur commercial monde. En 1990 j'ai été nommé Directeur Général de Renault VI., dont je suis devenu Président en février 1994.

L'industrie du véhicule industriel vous a très vite séduit finalement?

Il faut dire que je me suis engagé dans ce secteur d'activité un peu sur mi concours de circonstances, fiées à ces premiers contacts avec la Saviem que je viens d'évoquer. Si j'ai poursuivi dans cette voie, c~est certainement parce que j'ai été intéressé par les opportunités qu'offrait une entreprise en mouvement, engagée dans les opérations de fusion avec Berliet. Mais il est vrai aussi qu’à L’époque je n'ai pas cerné toutes les difficultés de ce métier, liées en particulier au caractère très cyclique du marché des véhicules industriels.

Les fluctuations cycliques sont particulièrement importantes dans voire métier?

Sur les deux grands marchés mondiaux la part des marchandises transportées par la route est très élevée: 90 % en valeur pour l'Europe et un peu moins en Amérique du Nord. Le secteur du véhicule industriel réagit donc très directement aux fluctuations de l'économie. On constate par ailleurs que cette activité très cyclique anticipe et amplifie les évolutions conjoncturelles de l'activité économique.
La période récente est également caractérisée par des cycles alternés en Europe et en Amérique du Nord, cycles dont l'amplitude tend à augmenter alors que leur durée, qui était généralement de 4 à 5 ans, a tendance à diminuer.

Quels sont les facteurs qui modifient les caractéristiques du marché?

Notre marché est essentiellement uni marché de renouvellement, mais dont la structure connaît des modifications importantes au fil du temps. L’évolution. des préoccupations en matière d'environnement et des réglementations conduit les constructeurs à faire évoluer les caractéristiques techniques des véhicules et accélère les besoins de renouvellement. D’autre part la généralisation de la gestion en flux tendus dans la plupart des secteurs d'activité nous est favorable puisque le transport routier est le mode qui apporte la réponse la plus efficace aux besoins de flexibilité des industriels. Cela a pour conséquence de modifier la répartition entre les différentes gammes de véhicules. La gamine moyenne, pour les besoins de la grande distribution, tend à voir sa part décroître, alors que les deux pôles extrêmes connaissent une augmentation sensible: les véhicules légers, pour la distribution urbaine et périmbaine, et d'autre part les véhicules de haut de gamme, pour le transport longue distance et international, sont les segments de marché dont la croissance est la plus soutenue aujourd'hui. En Europe il est clair que le développement des échanges entre les pays de la Communauté, puis de l'Union Européenne, a favorisé l'essor du transport routier international avec des effets positifs sur le marché des véhicules de haut de gamme.

Dans ce contexte, c'est un avantage pour Renault VI d'être un constructeur généraliste ? Renault V.I. fait part intégrante du groupe Renault, constructeur généraliste dont le métier est de concevoir, produire et vendre des automobiles, des camions, des autocars et des autobus. Dans le cadre des marchés cycliques que je décrivais à l’instant, il est intéressant pour les réseaux de distribution de VI. de disposer d'une offre de produits étendue, ce qui leur assure la constitution d'un parc de véhicules plus important et une activité d'après-vente plus conséquente. Il faut savoir que les concessionnaires tirent aujourd'hui l'essentiel de leurs résultats financiers de l'après-vente, car contrairement à l’automobile le client retourne le plus souvent chez son concessionnaire pour l’entretien et la réparation de son véhicule.
Il est vrai que le fait d'être généraliste impose un certain nombre de contraintes, en particulier d'avoir une gestion de gamme plus complexe et donc des bureaux d'études plus étoffés. Mais ces contraintes peuvent être atténuées par l'établissement de partenariats à la mise en place desquels nous travaillons activement.

Pour le groupe Renault, il est possible de faire jouer des synergies entre l'automobile et les véhicules industriels ?
Tout à fait. C'est ainsi que nous partageons une gamme de véhicules utilitaires, comportant beau﷓coup de composants communs, produite sur un même site et co﷓distribuée par les deux réseaux automobile et camion.
Une autre forme de synergie est clairement développée dans le domaine de la recherche. Une Direction de la Recherche unique au niveau du groupe pilote des travaux sur l'environnement., la sécurité, les technologies futures qui intéressent aussi bien l'automobile que



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Figure n°1 : Shémaya Levy


les véhicules industriels. Une Direction du Design unique au niveau du groupe agit pour un positionnement commun de la marque, comme en témoigne par exemple la calandre de notre nouvelle gamme Prermum, qui rappelle celle des automobiles. D'autres synergies existent en madère de politique achats, de développement international ou de gestion des ressources humaines.

Après avoir integré Vack Trucks,
Renault V.I est aujourd'hui très actif en Amérique du Nord. Vos parts de marché sont de même niveau des deux côtés de l'Atlantique?

Renault VI. a en effet des présences comparables en Amérique du Nord et en Europe: chacune de nos deux marques Mack et Renault représente 12 % du marché des camions de gamme haute de chaque cote de l'Atlantique ce qui fait de nous le 3' producteur mondial de ce type de véhicules. Reste qu'en Europe notre présence n'est pas homogène, car notre implantation sur la zone nord européenne est en effet beaucoup moins importante que dans les pays du sud de l'Europe. Nous visons très clairement à améliorer de façon significative notre pénétration du marché nord européen en renforçant nos réseaux de distribution et en lançant de nouvelles gammes telles que Magnum et Premium répondant parfaitement aux exigences des clients des pays du nord de l'Europe.

La gamme premium lancée en avril 1996 va donc vous permettre de vous renforcer en L’Europe du Nord ?

Après le lancement en 1990 d'un véhicule de très haut de gamme, le Magnum, nous lançons en effet cette année une nouvelle gamme de moyenne et longue distance, Premium, qui apporte des solutions particulièrement bien adaptées aux besoins de nos différentes catégories de clients en matière de sécurité, de confort et de productivité. Grâce à cette offre nouvelle, nous améliorerons notre présence dans les pays où les produits que remplace le Prermurir étaient jugés un peu justes au niveau du confort et de la richesse fonctionnelle. Cette gamme couvrira un bon tiers de nos volumes de vente à très court terme; elle établit un excellent compromis entre une complexité industrielle minimale et une diversité commerciale maximale et nous permettra ainsi de doubler nos ventes en Europe du Nord.
J'ajouterai enfin que cette nouvelle gamme est le fruit d'investissements d'environ deux milliards de francs et, surtout, que c’est la deuxième grande famille de produits lancée dans le cadre d'un nouveau système d'organisation par direction de projets. Une fois prise la décision de lancer une nouvelle gamme, un Directeur de projet a la charge de mener le projet à son terme en respectant le délai fixé qui est de 36 mois. Notre nouveau bus à plancher surbaissé, Agora, lancé fin 1995, avait été déjà développé selon cette même démarche.

Le marché des autobus et autocars a une spécificité très marquée?
Le marché du transport de personnes reste beaucoup plus cloisonné au plan géographique que celui du camion. Renault VI. est encore un constructeur beaucoup trop hexagonal et nous faisons des efforts commerciaux importants pour pénétrer sur de nouveaux marchés en Europe et à la grande exportation. Les besoins de renouvellement sont assez importants compte tenu des politiques de réduction des émissions polluantes dans les villes, et paf ailleurs le développement des transports urbains et suburbains offre un potentiel de croissance important. Dans le cadre de cette politique, nous avons déjà une présence intéressante en Espagne, en Belgique, et plus à l'Est, nous avons pris une participation chez Karosa, le constructeur tchèque d'autobus, qui nous permet d'avoir un centre de production de véhicules moins sophistiqués, correspondant mieux aux besoins des pays d'Europe centrale et orientale. C'est mi atout pour développer nos ventes dans cette zone ainsi qu'à la grande exportation.

Ces marchés d’Europe centrale et orientale offrent des perspectives intéressantes pour les ventes de camions?

Sur certains marchés comme la République Tchèque, la Pologne et la Hongrie, nous avons mie présence commerciale qui nous permet de nous développer de manière satisfaisante. Sur des marchés plus spécifiques, la Russie ou l’Ukraine par exemple, une implantation significative passerait par une présence industrielle qui ne peut se concevoir sans coopération avec un constructeur local. Pour l'instant les constructeurs locaux ont des caractéristiques telles qu'aucun constructeur occidental ne peut envisager, à court terme, se lancer dans une telle opération.

Pour la grande exportation, votre stratégie s'appuie sur les deux composantes du Groupe?

Présent sur les deux grands marchés mondiaux, nous nous efforçons effectivement de nous déployer à partir de chacune de nos bases.
Nous le faisons avec des équipes mixtes euro﷓américaines qui travaillent en liaison avec nos fournisseurs, qui eux aussi sont le plus souvent présents maintenant des deux côtés de l'Atlantique. Cette démarche va nous permettre de nous développer plus rapidement et plus efficacement à la grande exportation et, en particulier, sur les marchés émergents d'Amérique Latine et d'Asie.

Aujourd'hui quels sont les chantiers qui mobilisent le plus les équipes de Renault V.I?

En plus de l’internationalisation déjà évoquée, nos grands chantiers concertent:
• la poursuite du renouvellement de l'ensemble de nos gammes de produits ;
• le renforcement de notre présence commerciale en Europe et sur la côte ouest des États﷓Unis ;
• la mise en oeuvre de synergies renforcées entre nos branches européenne et nord﷓américaine, notamment au plan des achats et des composants mécaniques qui seront progressivement standardisés des deux côtés de l'Atlantique;
• la certification de l'excellence de nos produits et de nos procédures internes de qualité par l'obtention d'un label ISO 9001 pour l'ensemble des activités de l'entreprise;
• l'anticipation de la gestion des ressources humaines par l'identification des métiers de base de l'entreprise et des besoins dévolution des compétences humaines, ce qui constitue la clé de voûte d'une stratégie de recrutement, de formation et de capitalisation du potentiel humain.
Ces chantiers ont été fédérés dans le cadre du Plan Stratégie du Groupe que nous avons baptisé Ambition 2 000 et qui a le mérite de fixer un cap, même si les aléas de la conjoncture imposent de moduler la vitesse de mise en oeuvre des programmes d'actions et de prioriser certains chantiers pour l'affectation des ressources humaines et financières.

Pour terminer, comment jugez﷓vous l'intérêt de la formation Ensae sur la base de voire longue expérience industrielle?

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